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案例分析海尔的组织结构演变.pdf

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案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持 续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集 团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家 电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到 世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实 现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。 其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦 比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年 会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个 有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是 稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构， 肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡， 在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三 阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面 是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如 前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大 了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构 在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣 散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法 展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰， 于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采 取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济” 的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独 立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人 事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场 网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说， 各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求 的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但 绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强 有力的“中央”。 随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟 钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集 团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中 心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个 过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年 9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇， 海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月， 海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩 阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研 发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是 程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因 为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解 A直线职能式 初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。 总裁 职能经理B矩阵结构 但以与 人事营销财务研发采购项职 目能 小部 项组门 矛 目为 A项目主盾 经，太 理易大 于 项目 B攻 关 ， C项目 C流程式组织 整个性化 合需求信息 使每个部门、员工都面对 外 市场，变职能为流程，变 部物制商 满足个性化需求企业利润最大化为顾客 市流造流的产品 至上，海尔文化、OEC管 场理是实施市场链和流程 资OEC产品再造的基础。 源海尔文化 图1海尔的组织结构变迁示意图 集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组 织结构调整小组。项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单， 而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研 发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业 部的业务集中起来进行管理。 虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体， 职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。职能 部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目这个部门的头儿不愿意 做，就会影响到项目的进展。这种通过项目来捏合业务管理的模式也 无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。问题越来越突 出