海尔组织结构演变.pdf

海尔的组织结构演变及原因第一阶段是“直线职能型”
组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形
式，就像一一个金字塔，下面是最普通的员工，最上
面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，
反应非常快。这种结构在海尔发展的初期起了很大的
作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散,员工素质低,
如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展
现，海尔无法发展。这一时期，海尔组织架构模式的
效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理
模式下达到了顶峰原因：但随着企业的发展，这种模
型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。随着
海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海
尔的多元化战略产生了阻碍。第一，多元化经营加重
了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集
中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失
彼;第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职
能部］眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门］
间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反应，
适应性较差;第三，直线职能制下的员工专业化发展不
利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，
从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上
带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下,海尔的组织
架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）
模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵
型”管理、事业部制管理
矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组
织结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完
成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系
和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门］之间
的协作与配合;有较强的机动性,能根据特定需要和
环境活动的变化,保持高度的适应性;把不同部门，不
同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集
思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型组织，它是以目标和结
果为基准来进行部门］的划分和组合的。事业部的主
要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下
实行分权管理。这种组织结构形式,就是在总公司的领
导下，按产品或地区分别设立若干事业部每个事业部
都是独立核算单位，在经营管理，上拥有很大的自主
权。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的
业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，
能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符
合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产
品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的
产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不
同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾
客满意。事业部自身会设立较为完整的相关职能部门,
在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利
于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企
业的快速发展奠定了人力资源的基础海尔1996年开
始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向
分权制转化的一种改革。经过第二阶段的调整，海尔
集团的组织结构可以描述为:集团总部是决策的发源
地管辖一些职能中心;下边是事业部，事业部是一个利
润中心，是市场竞争的主体。事业部制高度分权，对
市场销售具有有效刺激。
原因：
但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不
可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、
独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业
的利益，影响事业部间的协作;各个事业部都需要设置
一套职能结构，因而失去了职能部门］内部的规模经
济效应;事业部基于自身产品或服务进行自身能力的
构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度
竞争力和技术专］化，产品线间的整合与标准化变得
更加困难等等。虽然海尔对分权大小有自己的考虑，
对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位，让其
随行就市;对“朝阳型”的产业,则集中人力、财力，
做大规模，确保其竞争力。第三阶段是“市场链”管
理模式一~国际化战略下的组织架构
为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”
从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再
造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的
再造:变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、
信息化和网络化的市场链流程;以定单信息流为中心，
带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品
零库存和营运零资本的三零目标的实现为适应国际
化经营并实现资源利用效率的提升,07年海尔进行了
第二次以子集团形式出现的组织架构调整。第一次组
织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客
满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基
于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终
端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最