桂林三金药业案例.doc

桂林三金药业案例

2011年3月21日，桂林三金2010年年报对外发布：年营业收入9.83亿元，实现净利润2.59亿元，每股收益0.57元。这在桂林的企业里，已经算很不俗的业绩了。
但仍有细心的股民注意到，三金的营业收入较上年同期下降11.47%，净利润下降14.47%。
自1984年来，三金一直都在向前飞奔，而在2009年成功上市并募得8亿多巨资后，其脚步怎么会突然“慢”下来？这难免让一直对三金极度看好的公众有大跌眼镜之感，一时间猜疑四起。
“三金怎么了？”
“三金是不是准备吃老本了？”
……
面对公众的种种猜疑，三金人却似乎很沉得住气，没有做解释。
这里面有着怎样的玄机？

居安思危
透视经年发展积留的“暗伤”

如果要在三金找一个对这个企业了解最透彻的人，董事长邹节明无疑是最好的了解对象。
邹节明侃侃谈起了三金的历史：
“1984年，桂林市中药厂（三金前身）首次组建独立营销队伍，从计划经济中跳出来独立走市场，走出了面临停产的困境。”
“1989年，三金销路打开了，却因资金紧缺难以扩大发展，我们与中国药材公司联营，获得资金、技术和管理的支持，闯进了‘全国500家最大医药企业’行列。”
“1994年，面对外资、合资医药企业进入中国带来的激烈竞争，产业单一的三金抗风险能力显现出薄弱的一面，我们及时把三金调整为多元化发展集团，提高抗风险能力，实现产销双双过亿。”
“1998年，三金已不差钱、不差技术也不差管理，但国企留下的大锅饭、铁饭碗等传统观念却仍影响着内部职工，我们果断实行股份制改造，把职工积极性调动起来。”
邹节明说，到2008年，三金的销售收入已接近10亿，这得益于股份制改造，但改革不是一劳永逸的，“医药业竞争越来越激烈，一些原有的竞争对手通过并购重组实力大增，三金自己埋头苦干滚雪球的发展模式再快有限，此时就要借助自身品牌、技术优势吸收社会资源去做大，企业壮大起来才能跟人家在同一个舞台上竞争，就像打拳击，轻量级选手怎么去跟人家打重量级拳赛嘛。”
“于是在2009年，我们进军资本市场，成功上市，企业又一次迎来大发展机遇。”
说到这里，邹节明才转入正题。“与三金相伴40年，事实已证明，在三金的每一个关键转型时期，我们作出的决策都是正确，那是因为我们清醒地知道三金缺什么，三金的软肋在哪里。”
“居安更要思危，才能保证三金平稳发展。”
“从1985开始，三金一直保持着近30%的年均增长速度，这么些年的高速发展，也同时留下了一些有可能影响三金进一步腾飞的‘暗伤’——产能饱和，生产、仓储基地分散，销售增速放缓等。如果我们小富即安，继续按原有格局发展下去，稍做小改小革，三五年内也能实现每年小幅增长，但公司上市后我们想的就不是只是维持现状了，而是有更大的发展目标。”
“三金这么些年来的成功秘诀，就是准确感知外界变化，始终抢先一步。”

清理门户
自砍40余家经销商“破冰行动”

2010年底，三金做出一个令人匪夷所思的大举动，一举砍掉旗下40余家一级经销商和4000多家合作药店。
一般人看来，做产品销售，自然是经销商和零售点越多越好，三金此举在当时被人认为是“自残”。
真相是什么呢？
三金人把此举称为“破冰行动”。公司综合办主任付丽萍解释：“企业发展到一定阶段，必须清理一些负担、丢掉一些包袱才好轻松上阵。”
三金的“破冰行动”源于销售行业面临的一个普遍头痛问题——经销商窜货。
随着全国医药商业“洗牌”的加剧，一些经销商为了生存，违规操作行为增多，三金的主导产品由于疗效确切，广告投放大，民众认知度高，作为“眼球产品”和“硬通货”产品成为经销商低价窜货和药店低价吸引顾客的首选产品之一。
2010年2月起，三金产品在许多市场的批发价比出厂供货价还低。
付丽萍说，甚至有些药店的三金片零售价跟出厂供货价相差无几。究其原因，是销售渠道出了问题。
本来，在三金的规范营销流程里，是厂家向各大经销商供货，经销商在各自经销区域内向各分销商供货，再分销至各零售药店和医院，药店和医院按全国统一定价销售。
但一些经销商与分销商为追求利润最大化，跨区域销售或者违规卖药，就导致了市场价格混乱。
三金营销总部办公室主任黄永庆说：
“如果按以往经验，仅是对窜货经销商进行处罚，那是治标不治本。在三金迎来新一轮大发展之际，集团决策层宁愿暂时减少销售，也要整顿销售渠道，将部分扰乱市场、不诚信经营的分销商或零售药店从三金的供销名单上剔除出去。”
2010年6月，三金营销总部向董事会提交“控制营销三段论”的“治疗方案”：“先减小放货量，让经销商手中积货销出去；紧接着梳理销售渠道，缩减无分销渠道、无零售终端的投机性经销商，调查违规窜货的经销商，发现一家砍掉一家；最后做好渠道终端——药店的维护，和药店签订协议，增加产品柜台陈列面积，要求药