业财融合实施中存在的问题及应对策略.pdf

业财融合实施中存在的问题及应对策略

新时代，随着经济的发展,企业面临的竞争与风险压力越来

越大,这对财务管理工作提出了更高的要求。业财融合作为财务

管理转型的新趋势，越来越多的企业已经认识到它的重要性，并

开始探索适合本企业的“业财融合”模式。业财融合具体实施过

程中却面临诸多问题和不足，如不能采取有效措施加以解决，则

会严重影响业财融合的实施进程与效果。本文针对这些实际困难

展开分析，并提出相应的解决策略及建议。

一、实行业财融合模式的重要性。

业财融合是指业务部门与财务部门的有机融合，将财务角色

从记账型财务和监督型财务向协作型财务转变，将财务管控功能

嵌入到业务的全过程，统一业务和财务的视角，两者全方位融合，

共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，提升企业价值创

造能力。

1、业财融合是财务转型的必然发展方向。

当前人工智能飞速发展，对各行各业都产生了较为深远的影
响。德勤财务机器人、普华永道财务机器人的出现，如同平地一

声惊雷，给会计行业带来了巨大震撼，也让会计人员感到前所未

有的挑战，基础财务人员的需求量势必将大幅度减少，这对财务

人员提出更高的要求，财务转型势在必行；另一方面，财务机器

人的应用将极大提高基础性财务工作的效率，特别是整合数据、

记账、核算等机械重复度高的非创造性工作，这将会极大地解放

财务工作劳动力，使得财务人员能够有更多的精力转变工作重

心，实现从基础财务人员向价值创造型财务的转型。财务人员顺

应时代发展，主动向管理会计转型，这是必然的潮流趋势，而业

财融合正是管理会计的核心与根本。

2、业财融合是加强风险管理的必然要求。

随着经济的发展，市场瞬息万变、产品迭代加速，经济业务

越来越复杂，企业面临的经营风险越来越多，传统的财务管理模

式已经不能适应新环境的要求。业财融合使得企业财务管理工作

更加合理，更加科学有效分配企业资源，并且将财务管控延伸到

业务的前端，从事后管控前移至事前、事中管控，从风险控制的

角度对业务每个环节实施管控，并在具体业务执行前有效防范，

同时及时发现业务执行过程中出现的问题及潜藏风险，并及时采

取控制措施，进行有效风险管理，提升企业竞争优势。

3、业财融合能实现企业价值最大化理念。

企业价值最大化是财务管理的最优目标，也是企业最主要的

经营管理目标。在业财融合模式下，财务不再局限于对业务活动

的事后记录、监督和报告，而是将财务融入整个业务链，从价值

角度对业务活动进行事前预测、事中跟踪、事后评价考核等，实

现和业务团队有效融合。通过业财融合，从企业整体利益角度对

各个业务环节进行价值分析和价值管理，将价值理念融入到全业

务流程中，这样就更能全面了解企业各部门运行状况和关键价值

环节，相关经营决策将更加切实可行，更能科学合理配置企业人

力、物力、财力等资源，提高资源配置效率和企业价值创造能力，

最终实现企业价值最大化目标。

二、业财融合实施中遇到的问题。

部份企业在业财融合实施过程中，由于准备工作不足，遇到

不少障碍和挑战，影响了业财融合的深入推进，导致业财融合工

作达不到预期效果。总结起来，业财融合面临的问题主要体现在

以下几个方面。

1、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通

协作。

目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，

财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务

会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优

劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员

由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对

业务部门提出建设性的管理建议。同时，多数业务人员都认为财

务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基

本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工

作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共

同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导

致业务部门与财务部门无法正常的协作。

2、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。

大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的

考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订

单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部

门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的

经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的

不平衡。另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业

务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业
财融合项目会使得业务