中小企业市场部运作策略.doc

一般来说,对一个企业,市场部就是公司的战略部和参谋部。换句话言之，即是公司的“准星"，“准星”瞄向哪里企业就会往何处去！从工作内容层面看,小到一个平面广告的设计，大到公司年度促销计划、媒体公关策划、营销计划、区域市场运作及公司发展战略规划的制定与部署，等等,都要有市场部统筹和前头组织相关部门，为公司进行前瞻性的设计和规划。可以说，市场部是影响和制约公司的最主要的权责部门，公司发展的好坏，快慢，可谓成也市场部,败也市场部。但是，综观关内诸多中小型企业，真正将市场部定位于这种高度职能部门的企业屈指可数.除国内各个行业的几大知名企业外,一些中小型企业几乎很少设置这样的职能部门，即便设置了，也定位不到这种高度，在具体的执行中，往往被动的忽略了前瞻性规划者的角色，渐渐变成了言听计从的不折不扣的执行者.进一步说，在很多中小型企业当中,更多的是将市场部直接定位于销售部的支持性服务部门，并没有将市场部拔高到了公司的战略层面的高度,说得通俗点就是公司打杂的部门，而那些从事市场部工作的策划等专业人员，也逐渐沦为文员的角色.笔者在服务客户当中，曾不止一次的听到一些市场部人员,谈论他们所在公司市场部的尴尬的工作状况等问题,说“市场部人员，做着文员的活,拿着策划人员的不菲薪水”.听到这种现象，内心不免为存在这样现象的企业担忧，白白花费了财力，无形浪费了人力，仅停留在复制性工作的层面，并不能给公司带来有效的收益。当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种，既有公司决策者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因；既有部门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。总之，一直以来，市场部大多被冠之以务虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为，市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量标准；从市场部自身来说,部门给其它部门或决策层一种务虚的印象，是因为市场部并没有完全发挥部门职能，没有做出成效，没有令公司决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。笔者通过10年中3万多家企业考察和分析,将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下：一、职能定位的问题。前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色，对
公司所起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身市场部的建设和运行，作为中小型企业,更要摆清市场部的职能定位。所以,对中小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度,由公司决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门，完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅.可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门，凌驾于公司其它部门之上,在发展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个营销环节的工作,进行协调运作，高效谋划,减少、降低和规避公司经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门,将会使市场部站在公司销售的层面开展工作,久而久之成为销售部的附庸和言听计从的执行者;如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销售以及其它部门的工作难以协调运行，引起纷争不说，更难以有效发挥市场部的管理职能.综观一些中小企业品牌,很少将市场部放到公司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间，这种位置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小，逐渐沦为打杂的四不像部门.而一旦这样,市场部也就失去了真正存在的意义和价值。二、团队能力的问题。在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面:一是主管者的能力，二是部门职员的能力。中小企业不同于知名大型企业,因自身实力、薪酬支付能力和发展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员,往往因薪酬的问题，难以留住人才。因此,同等部门之间的人员素质和薪酬兑现情况，有着天壤之别.作为中小企业决策层来说，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市场部主管.由此,这也就造成了这样一个尴尬的现状：想让马儿跑，而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能，却又缺乏这种高级人才.长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放低，任其缓慢发展。三、部门内部组织框架设置的问题.相对来讲,知名企业的市场部组织框架设置相对比较完善和成熟，人员分工明确，各司其职，各负其责,部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中
,虽然有市场部这一部门，但针对该部门的组织框架,却明显存在一些