化解董事会分歧.doc

化解董事会分歧北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民董事会的高效管理不仅依赖于董事会内部决策体系的优化同时也取决于董事会议事和决策过程中的理念趋同。高效管理董事会的理念趋同过程在执行环节的问题通常包括三个方面。一是发展战略上。发展战略上的分歧通常是董事会决策不能高效的主要原因。在发展战略上的分歧一般又具体发生在三点上。第一点是以单一业务为主呢还是以多元业务为主？对于大多数大型国有控股企业而言绝大多数由于历史的原因是早已存在多元化产品、产业如何调整到某一个或某几个主业上来的问题对于大多数刚创办的个人控股创业企业是在什么样的市场竞争环境下可以恪守创业时发家的技术（或产品或服务）还是在市场惨烈价格大战前先行一步尽快转入或开发新的利润来源和未来主导行业。对于多元化转型又可分为相关多元化转型为主还是迈开大步彻底进入一个完全陌生的行业。第二点可能产生分歧的战略问题是利润导向为主还是市场份额向导为主？对于一个产业有不同的产业成熟阶段如果过于强调利润了投入不够未来市场地位下降就面临生存危机如果过于强调市场份额当今的利润回报以多大幅度为宜？这始终是个两难的棘手问题。更具体而言在同一个产品中不同型号产品、不同省份的战略分目标也是不同的也需要董事会和最高管理层有个基准判断。第三点影响董事会理念趋同的焦点问题是发展速度问题多快的发展速度才是合适的？通常情况下非执行董事和执行董事在这个问题上的争议会最大因为个人的感受是不同的。而且这还牵涉到董事会对市场竞争发展程度、市场潜力和本公司员工队伍竞争力的判断。目标定低了会影响未来的发展目标定高了又会带来种种管理危机甚至现金流危机。董事会发展战略上的理念趋同过程通常需要多次讨论尤其是要在有了充分的市场分析和战略规划后才能停止争吵达成共识。同时才能带动理念趋同执行过程中第二个方面的问题——绩效考评的解决。董事会在绩效考评上的分歧也常常发生在三点上。一是关于随着销售收入的增长而产生的成本相对下降幅度的评估：当营业收入增长50%的时候成本相应上升了多少到底可以产生多少新增的利润？在通常情况下大家都会同意说成本不会同样比例上升但上升多少是合理的有哪些成本不应上升？在这种时候分歧的细节还会在“软成本”上如为培训、研发、营销、IT服务等长期竞争力而做出的投入要上升多少？要保持多少比例？根据新华信的经验这里分歧的对方都很少考虑市场竞争这样的外界因素。而恰恰是在公司长期竞争力要素上的投入不仅要考虑本公司过去的历史情况更重要的是横向比照。二是关于中高级管理人员的薪酬水平和激励水平的评估：给多少工资和奖金才是合理的？董事长和总经理差多少才是合适的？在大型国有控股公司中经常出现的一个令人深思和尴尬的现象是：整个公司的一把手（不管职务名义如何）自己可以制定有竞争力的奖励计划给处于经营一线的副手而自己的薪酬和奖励由于有赖于大股东地方政府的决定所以常常的结果是最高管理者的奖励和全部收入可能不如其助手。在快速发展的个人控股公司中容易出现的问题是激励单纯化和没有完整严谨的书面协议。其中激励单纯化上存在的问题一是只有考评指标总数没有细分项目特别是一些关于战略性调整的产品的销售和市场开发二是激励手段上只有现金方式而缺少股权或其他福利方式。三是绩效考评的指标范围上：到底该有哪些指标和多少指标才是比较合适的？其中第一类的问题是：经营性指标该有几个？财务性指标该有哪几个？管理性指标要不要？第二类的问题是：如果这些指标提出来了可不可以量化？又该怎样量化？第三类的问题是：如果定量化了那么在什么范围是好什么范围是差？该和什么数字比较？在这一方面通常看到的情况是要么没有想过这些问题自然也就没有相应指标体系要么就是很多的指标可看而难以执行和考核。在解决了发展战略和绩效考评上的分歧后通常还有第三个方面——投资决策常常会需要董事会尽快达成共识。投资决策的讨论中有三个方面是比较耽误时间的。一是对于一个项目的市场前景的判断。通常这是在对于某一个特定行业本身的前景的看好已经没有分歧的情况下最容易出现的分歧。中国人口众多、地域广阔、发展迅速常常是一个项目良好市场前景的大背景但这对很多行业和项目而言恰恰是最大的误区。这里决定一个项目成败的关键是“某一阶段的有效购买需求”。要在潜在购买需求中区分出在某一年里真正会花钱购买的用户或消费者就必须做定量研究为基础的市场研究而不能简单地推算。过去有很多企业的“可行性报告”成为“可批性报告”从而导致项目失败其关键就在于此。所以作为一个公司负责任的董事在讨论投资决策中是一定会对这部分分析作详尽研究。二是对于一个产品项目的成熟速度与投资回报同期的交互判断。我对很多投资失败的项目作了一个仔细分析发现其中之所以让股东失望的一个主要症结是由于要么投资回报周期期望时间过长还没有等到收回投资该产品的技术成熟期已经过了要么投资回报期望时间过短该技术和产