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酒店人力资源管理MBA案例式教材第一模块酒店人力资源规划1.上海浦东香格里拉的人力资源管理获取（选人）——层层筛选在香格里拉员工被分为5个级别1-3级都是中高层的管理人员他们的面试分为3轮：第一轮的面试官是人力资源部第二轮为部门主管第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时候会给他们一些案例进行分析主要是观察他们的反应能力。然后会通过电话求证其跳槽原因以及前老板对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。”4-5级为基层员工他们中除了厨房和客房人员外其他各部门的员工必须熟练掌握英语。这些人员主要来自于应届毕业生由于考虑到招聘数量的巨大上海地区可能无法满足他们每年会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。一般是3月份人力资源部会派同事去当地的大学或高职学校招聘学生或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场招聘会以此吸引更多的求职者来应聘。此后的6月-12月这些人会被派往饭店的各部门进行实习在此期间会有专门的老师对他们进行带教和考核。每月或者每两个月老师会将所有学员的表现向人力资源部作汇报。基本上80%的学员能够期满转正然后正式进入饭店工作。通常公司新进的每个员工都会经过总经理的亲自审查主要是通过交谈观察他们是否热情。激励（用人）——内部晋升集团愿意让员工看到他们在集团内的发展空间。职位出现空缺优先考虑饭店内部员工从内部调整或晋升。香格里拉中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。2005年中国地区有109名管理层在饭店之间进行调动。本着公平公开的原则合理进行合理的人员调配达到“人尽其才才适其位”用人宗旨。这种内部晋升的做法让员工看到了自己在集团内的职业生涯发展前景使员工的工作充满了无穷的动力对员工有着无穷的激励作用。开发（育人）——“回炉”再造香格里拉也很重视员工的发展每个饭店都会给员工以英语培训而这种培训会根据公司上下不同级别不同部门的员工专门制订出系统的培训进程。“因为各个部门有不同的用语需求香格里拉一般会请来几名全职英语教师让他们先同部门主管沟通然后根据需求再专门制订出培训计划。”同时香格里拉还给每个员工网上学习的机会。“只要你想学饭店都会根据集团的指示给予你充分的学习机会。我们的网络课程与美国康耐尔大学挂钩到学员毕业时候会颁发证书。”另外在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院在那边提供一些证书类学习课程如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等也有高级人员的培训证书。这些证书将在所有香格里拉饭店内通用。他们还设想在将来所有新员工能进入这所学院进行短期培训然后再将他们分配到不同的区域饭店工作。保持（留人）——注重沟通“香格里拉把员工视为自己最重要的资产因此认为定期的员工沟通是必不可少的。总经理很重视每月一次的员工大会每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建议有时甚至是一些很琐碎的事情：如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。管理层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策下一步该做些什么。”香格里拉的薪水和福利还是比较具有竞争力的能排在国内同行业的前25位。客房服务的薪水每月1800元；餐饮部基层员工为1900多元。另外公司也给员工额外的福利补贴：如每天有定时的班车接送加班若赶不及班车还会给予员工一定的车费补贴并且会给外地来沪的员工提供住宿等。（资料来源：我爱酒店网五星级酒店的五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力资源总监刘楚章略有改动）2.海景花园塑造高效团队有人说：“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员工时只要在海景工作3个月以上的可以免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。培养什么样的人需要设计。海景要求员工第一是会做人第二是会做事并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受塑造和锤炼又有责任塑造和锤炼好自己的下属。海景对员工实行学校式素质化培训员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的几年来一直坚持不懈不打折扣。近两年海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼使他们中的绝大多数成为能独挡一面的管理骨干。海景的老总常对员工说我们不要求你们在海景干一辈子但我希望你们人人成为人才!能为社会培养有用之材是我们企业的荣耀。1997年一个部门经理离开海景到另一家饭店去做并且得到了“升迁”一年多以后他又回到海景。几年来有好几名高级管理人员走了又要求回来海景以博大的胸怀接纳了他们并予以重用。他们为什么要“燕子归巢”？有人说出了心中的秘密：海景是一个团队一个有凝聚力的集体环境氛围好。你个人本事再大离开了团队做事也很难。海景非常重视团队塑造每一个员工对海景都是至关重要的