清华大学战略执行讲义.ppt

《战略管理与有效执行》清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班战略执行的挑战故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法……凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”孙子兵法讲师简介提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。大前研一差异化战略（Differentiations）成本领导战略（CostLeadership）焦点化战略（Focus）差异化战略（Differentiation）成本领导战略（CostLeadership）焦点化战略（Focus）不同层面的战略问题差异化战略成本领导战略战略执行的七大常见问题金融产业没有别具创意的战略，只有完美无瑕的执行。-邦德爵士（SirJohnBond）-战略执行的七大常见问题执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层“算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念四个战略策划的关键：关键#1：正确的规划以及清晰的战略关键#2：企业战略与业务战略整合一致关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通关键#4：理解战略与成功执行的“需求”大多的MBA核心课程不包含战略执行财富500强的总裁薪资开始与绩效挂钩各国文化对于团队意识的培养造成企业组织的二元对立执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持人力资源与战略整合一致战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、甚至企业文化中策划与执行整合一致将战略“翻译”为短期营运指标将战略“翻译”为短期运营指标策划战略只需要几个月，执行也许需要几年因为所需要的时间比较久，容易失去焦距在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的DNA里决策权战略执行成功代表组织能耐的不断提升战略执行是确保竞争优势的最佳途径战略执行必须成为专业经理的例行公事需要建立促进信息分享的机制需要架构分层管理战略的机制战略执行其实是战略管理的制度化体现战略执行的十二大挑战战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动方针与资源分配钱德勒（AlfredD.ChandlerJr.）执行战略势必会带来改变如何克服对于改变的抗拒战略执行—战略要不断的转型不同的企业偏重不同的功能部门不同的企业透过不同的战略取得竞争优势透过执行重新进行资源分配模糊的战略员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献执行所面临的官僚主义面对竞争时，企业的反应不够快速信息分享的方法、工具、以及流程巴比伦塔效应信息分享的方法、工具、以及流程一定保证战略执行不成功沟通的层次高效率的沟通沟通的层次高效率的沟通沟通的形式与学习时间改善聆听技巧的要点缺乏成功执行战略的模型企业战略韧力调整型组织战略能耐是需要投资才能培养的根据不同的战略需求培养能耐战略的拟定以及执行必须整合战略的形成关键要素重要的决策或问题将战略执行与战略规划画上等号战略的拟定、执行与管理的共识化战略执行的八大机会点影响战略执行模型的四大范畴权力与影响力领导能力变革管理企业文化四个战略策划的关键会影响执行绩效：关键#1：正确的规划以及清晰的战略关键#2：企业战略与业务战略整合一致关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通关键#4：理解战略与成功执行的“需求”有效率的管理变革权力的定义权力模型你到底有多少权力如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力是确实存在的。如果A控制了B所需要的资讯、科技、人力资源、金钱、或是其他的能力，那么A就具备权力，可以影响B。权力模型你到底有多少权力？财务决定的方面，你是否有权力：执行预算给与折扣核放贷款操作公司的投资以公司的名义贷款批准租赁合同技术决定的方面，你是否有权力：采购为你的采购设限制定、撤销、或与供应商谈判批准或改善产品规格设定品管标准转包工作提出法律诉讼理解结构的四大挑战先理解结构的基础，其中包括成本与效益理解决策的形成对于组织结构的影响应用这些基础来决定中央集权或权力分散分析结构对战略执行的影响来做总结六大关键结构性问题战略的“需求”也包括结构差异化战略焦点化战略发展有效的控制以及反馈制度企业文化模型领导的角色领导的特质/风格领导的能力领导的角色-不同的视角领导的工作在于“六选”选客户选技术选产品选人才选股东选策略伙伴领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，并朝着集团目标而努力的诱发性功能。简而言之，它的三项要素：自发地发挥个人的能力；有着共同的奋斗目标；能够影响他人的行为。领导者的6P特质哈佛商学院案例：Swatch集团Swatch手表带给你什么样的印象？从消费者的观点来看：你对海耶克有什么看法？每一秒钟都有新的想法个人魅力主导了Swatch集团Swatch的企业文化是什么？Swatch=创意+科技海