企业资源能力与商业模式分析.pptx

第四章企业资源能力与商业模式分析第一节企业战略资源分析在评估企业有形资源的战略价值时，应该注意以下三个问题：1．是否有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。2．是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如通过资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚至将部分有形资源出售以提高企业资产利润率。3．评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。（二）无形资源无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的无形资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等均属无形资源。无形资源可归为两大类：技术资源和商誉资源。与有形资源相比，无形资源则更具潜力。美国Amoco石油公司衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调标难：1．达成目标。例如：企业财务目标的达成，各项工作的改善，战略步骤的实施和风险的承担等。2．解决问题。例如：信息的收集、评估和判断能力的培养，以系统的观点来解决问题。3．相互沟通。例如：员工之间有效的沟通、组织整体的灵活性和员工的信心。4．团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感。战略资源的基本特征是：价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性。（一)价值性价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。企业资源的不可完全模仿性主要基于市场模仿障碍的存在。模仿障碍一般分为两类：其一是有形障碍，包括法律或政策限制、获取投入要素的优越途径、赢得消费者的优越途径、市场容量和规模经济等；其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径依赖性和社会复杂性。2．不可等效替代性不可等效替代性是指战略资源不能被既不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资源所等效替代。资源的等效性替代主要有两种方式：其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替代”。其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般称之为“异质替代”。资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限制”，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之为“事后竞争限制”。（四）不可完全转移性资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。要素市场的不完全性来自于多种因素，它们可以被归结为四个方而：地理性固定、不完全信息、专用性、组织能力的附着性。三、企业战略资源分析过程资源清单包括以下内容：1．管理者和管理组织资源。2．企业员工资源。3．市场和营销资源。4．财务资源。5．生产资源。6．设备和设施资源。7．组织资源。8．企业形象资源。（四）进行资源的平衡分析关于资源的平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量。另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理。其实两种观点都有道理，应加以有机结合。资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源；资源强势是形成企业核心能力的重要基础。资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源平；资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。（三）核心竞争力的评价标准衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、持久性、转移性和复制性。1．占用性占用性是指企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。2．持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。3．转移性转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度。4．复制性复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。（四）企业核心竞争力的分析（3）判别竞争能力的相对强度。可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表4－4中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图4－2所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。表4－4竞争能力内容与基本性质判别表2．制定获取核心竞争能力的计划3．培养新的核心竞争力（1）集中法。（2）借用法。（3）收购法。（4）融合法。（5）重复法。4．核心竞争能力的部署（1）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。（2）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。（3）核心竞争能力的内部扩散。5．保持核心竞争力（2）保护核心竞争能力的措施①加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。②自行设计和生产核心产品。③谨慎处理某些经营不善的业务。④加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。⑤