中石化内部控制体系案例分析.doc

中石化内部控制体系案例分析现代企业在风险状态下运作，无论是经营的效率、效果、财务报告的可靠性，还是法律法规的遵循，均存在一定的风险。如何制定合理的内部控制制度,以实现企业对风险的规避、减少、共担或接受已日益成为企业关心的问题。本案例将详细介绍中石化集团自SOX法案颁布后所建立的内部控制体系,希望能为广大企业特别是国有控股企业选择、构建和实施内部控制提供可资借鉴的具体案例和经验。中石化背景资料中国石油化工股份有限公司成立于2000年2月28日，注册资本688亿元人民币，并于同年10月分别在香港、纽约、伦敦三地成功上市，次年7月又在上海成功发行国内公众股。截至2006年底总股本867亿股。中石化股份有限公司现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家。中石化COSO内部控制框架体系萨班斯法案出台后中石化采取的内控措施遵照《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX法案)对在美国上市公司的内部控制及其披露的相关规定,中国石化于2003年迅速成立了由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作,各分（子）公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则，承担本单位内部控制的日常管理工作。中国石化按照相关法律法规的要求，吸收借鉴我国石油化工企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验，参考采用了国际反虚假财务报告委员会下属的COSO委员会报告提出的内部控制框架，编制了《内部控制手册》,简称《内控手册》。该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以COSO为框架，按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式,设计了43个重要的内部控制业务流程和权限指引，内容涵盖了投资、采购、销售、合并报表等15大类、53个业务流程。经过一年多的完善、培训、测试和试运行，《内控手册》于2005年1月1日起正式实施。公司上下认真实施《内控手册》,制定了内部控制检查评价方法和标准,各分(子)公司均进行了每半年度内控自查和每季度流程测试。2006年是中石化在年报中披露公司的内部控制实施情况及实施效果的第一年，为了达到SOX法案404条款的要求，公司总部和87家分（子)公司分别对内部控制(包括IT控制）执行情况进行了自我检查(检查面以资产额计超过98％），及时对发现问题进行了整改.从中石化公司实施内控后的效果来看，公司内部控制组织框架基本健全,已基本建立实施防舞弊机制并取得一定效果,较好地发挥了内部控制的约束与激励功能，为实现公司战略目标和经营目标提供了重要保障。中石化内部控制框架内容介绍作为我国在境外三地上市的大型石油化工企业,中国石油化工股份有限公司按照SOX法案的要求和COSO报告的设计原则，通过建立以集中决策、分权管理为特征的组织规划控制,以网络化全过程为主要内容的全面预算控制，以“授权指引”为核心的授权批准控制，以《内部控制手册》为载体的制度控制，以及风险防范控制和先进的ERP管理信息系统控制，在实施内部控制上进行了积极有益的探索,为国有控股企业构建内部控制框架提供了宝贵的经验。·中石化公司的组织结构自萨班斯法案颁布以后,中石化参照国际模式，构筑了新的公司架构，初步建立起了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。该体制的框架是一级法人为主、三级管理，即：总部是投资决策和资金运营中心；事业部、专业公司和子公司是利润中心;分公司是成本控制和生产管理中心，从而较为清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架。在职能分解上按照业务范围组成由油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部为主体的利润中心，分别管理作为成本中心的下属分公司并负责下属分公司之间的协调.中石化与事业部之间、事业部与分（子）公司之间均采用经营承包方式，以层层落实委托、受托控制责任。13个职能部门、各事业部以及下属分（子）公司彼此相互独立，均按照“不相容职务相分离”建立，在经营管理上拥有很大的自主权,其职责范围没有重叠和交叉。但中石化总公司作为投资中心保留了预算、人事任免和重大投资决策等权力,并运用利润、成本等绩效指标对事业部进行控制,从而形成了控制主体明晰、责权利对称和管理效率较高的控制体系,较好地降低了协调成本和控制成本。在法人治理结构上,中石化建立了股东大会(权力机构）、董事会(决策机构）、监事会（监督机构)、总经理层(日常管理机构）四个基本组织框架。在成员构成上，引入了独立董事制度;在权责分派体系上,董事会被授予股东契约控制权的绝大部分,并基于其下属的战略委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会等三个专业委员会的建议，行使聘用和解雇高层管理人员、重大投资、兼并和收购等战略性的“决策控制权"（一般剩余控制权),并将日常的生产