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第一财经日报/2011年/8月/16日/第C01版
管理周刊

高管接连流失万科如何走出“中年危机”

记者黄树辉

把学习标杆从美国最大房地产企业帕尔迪转向汇丰银行，意味着万科将企业制度化建设推向
极致，但这种大胆尝试正在陷入空前窘境。
继高管徐洪舸、肖楠、刘爱明先后离职之后，万科集团执行副总裁袁伯银8月9日也闪电离
职。万科在不到一年时间内出现四分之一的高管流失，被业界认为万科高管团队近年来发生的级
别最高、最密集的人事变局。
连续发生的高管出走事件，恰恰发生在万科提前成为千亿级规模企业，并宣布启动新一轮股
权激励计划之后，这与企业业绩下滑时涌现的人事动荡现象形成悖论。
万科历史上也曾经发生过不少管理层人员的离职事件，但其出色的职业经理人制度均有效化
解了历次变动可能带来的危机。
此次事件目前尚无定论，但万科总裁郁亮对一系列离职事件表态时坦言，包括职业经理人和
股权激励在内的多项公司制度需深刻反思。
钱的问题？
有业内观点认为，万科高管流失是万科集团内部权力交替所引发的必然冲击波。郁亮对此表
示，至今仍没有找出高管连续辞职的答案，“万科高管流动这件事情挺奇怪的，通常一个公司如
果业绩出问题了，可能流动会多一些，量会大一点，但是显然万科没有这样的问题。”郁亮强调，
万科不存在王石淡出的问题，万科高管团队相对来说仍比较稳定，只不过遇到的问题都是“中年
危机”。
根据万科的统计，万科员工的流动率在8%左右，行业平均在15%左右，万科去年员工敬业
度是80%，超过中国最佳雇主9个百分点。
通过整理万科集团公开资料可以发现，万科高管团队成员年龄在37岁至61岁之间，执行副
总裁级别高管年龄普遍在40岁左右，在万科工作年限则普遍在10到20年之间不等。这个阶段
往往是职业经理人的重要转型期。
郁亮在接受《第一财经日报》采访时表示，万科的成长还没有到天花板的时候，“我们每一
个在公司工作的职业经理人自然也不会有天花板，这个也不是因为天花板导致的流动。”但郁亮
坦承，万科在职业经理人和激励机制方面仍需要反思。
此前2006年万科推出为期3年的股票期权激励方案，但后来因故夭折，使万科一批骨干员
工深受挫折。2010年10月，万科再度推出1.1亿份股权激励计划，激励对象总人数838人，占
目前在册员工总数的3.88%。但该计划较以往在年净资产回报率、净利润增长和行权条件等指标
的要求更加严格。
由于带有很大挑战性和不确定性，万科内部不少员工对新一轮股权激励计划仍不看好，甚至
认为该计划基本不可能实现，其意义更多的是展示企业的姿态。
薪酬收入和职业地位不匹配，被认为是万科高管流失的另外一个重要原因。2010年万科任职
的13位董事、监事、高级管理人员从公司获得的报酬合计5240万元，平均约为400万元，这样
的收入水平对万科的精英高管显然不具有吸引力。
“想爬爬野山”
曾担任《万科周刊》编辑的闻锐传媒总经理李宗苗认为，股权激励不是留住人心的办法，对
万科的高管来说，钱对这部分人已经不是最重要的东西。

自主创业或者另谋平台，或许是这部分高管的更优选择。在已经离职的四位高管中，徐洪舸
和肖楠在深圳联合成立新地产公司，刘爱明则加盟重庆协信控股集团担任总裁一职，并为该公司
上市进行积极筹备；袁伯银则出任红星美凯龙总裁。无论收入水平，还是个人发展空间，都不可
同日而语。
事实上，和刘爱明辞职时表达的“想爬爬野山”的意愿基本类似，袁伯银并不讳言“自己的
一点小小的野心”，希望在中国这个全球最大的市场成为一个行业的领军人物，让自己的职业生
涯更上一层楼。
但以职业经理人制度为核心的万科，每位高管发挥的空间并非无限的。万科的职业经理人十
分清楚，万科正在成为按照标准化和体系化模式强势扩张的商业机器，多数人的使命只是也只能
是执行各种战略。
耐人寻味的是，万科此前通过“007海盗计划”从跨国公司挖来高管，包括宝洁公司大中华
区信息与决策方案部原总监兼全球业务服务事业部总监陈东锋、仲量联行原亚太区董事和资产管
理总监许国鸿、百安居原中国执行副总裁袁伯银等四人，目前全部离职。
制度掣肘与变革
一个不争的事实是，原本颇具理想主义色彩的万科正在变得越来越枯燥乏味。按照李宗苗的
观察和说法，“现在想在万科寻找有激情的人，却看到了越来越多的技术官僚。万科已经缺少以
往的精英意识，走向庸俗化，成为了一家代工企业。”
很大程度上是迫于无奈，万科的行业龙头地位正在被中海地产、保利地产和恒大等开发商无
限逼近，随时都可能被对手超越。在巨大的业绩压力下，万科在标准化的规模扩张惯性和模式下
难以抽身。
房地产调控正在带来更深入的行业洗牌，二线房企渴望并网罗行业精英仅仅是触发万科管理
层危机的导火线，折射的却是万科不得不面对的体制隐忧。
一味追求规模目标和快速