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医院后勤保障的精细化管理汇总十篇

篇（1）
[Abstract]Theimplementationoftherefinementofthehospitalmanagementoflogisticssupport,Theprogressiverealizationofthehospitallogisticsmanagement,"zeroinventory,low-cost,high-quality,highefficiency",Helptominimizethecostofhospitalinvestmentinlogisticsandspeedupcashflowandtherapiddevelopmentofthehospital,Tocreatesocialandeconomicdevelopmentinlinewiththelawandtomaximizeprotectionofhealth,education,researchenvironmentforthesmoothimplementationoflogisticssupport.
引言
精细化管理主要包括三个方面的内容:生产流程精细化,对每个系统的各个工序和各个环节都要规范清晰,有机衔接,定位准确;产品质量控制精细化,要求生产者按高标准要求精益求精地制造产品,做到产品质量无可挑剔,尽善尽美;管理手段精细化,管理目标细化,对任务层层分解,指标落实到具体个人,考核细化,定量准确及时,奖惩兑理。精细化最直接的目的是节约生产成本,降低消耗,获得利润最大化。由于社会分工精细化和服务质量精细化是现代管理的必然要求,精细化管理可建立在以制度建设和民主管理的基础上,将常规管理引向深入,落实管理责任,变少数人操心为众人操心,将管理责任具体化、明确化,并将高标准的工作规范细化到每一个工作步骤,每一个环节都要精细,每一项工作都是精品,精心是态度,精细是过程,精品是结果。
一、医院后勤保障精细化管理的范畴
医院后勤保障涉及的工作门类极多,但大体可按保障的性质不同分解成以下类别:医用品供给保障,包括医疗设备,普通电器设备、家具、医用易耗物品(氧气、服装被褥印刷品等)的供给和维修;医用生活保障,包括餐饮、水、电、气、热、通讯供给和维修,房屋维修等;医疗环境保障、包括保安、保洁消毒、绿化、消防、车辆停放管理等;废弃物处理,包括垃圾清运,医疗废弃物处理和焚化、废水处理等。对这些门类繁多的工作部门,医院以往也设立了如设备、总务(后勤)物供、基建等相应的科(办)予以对口管理,这些科(办)又归不同的院级领导人分管。往往以各自为政为主,相对联系较弱,这是一种粗放式的管理,它至少表现出以下弱点:对后勤保障的投入没有经过精心的成本核算,这方面到底要多少钱,谁也说不清楚;存储的物品和滞留的资金多,影响了医院的资金周转;投入的人员多且素质不高,基本上无专业培训;出现问题易相互推诿,相互扯皮,责任不清,事实表明医院后勤保障的这种落后的管理模式已经不适应现代医院发展的要求,有必要大力改革。
二、推行医院后勤保障精细化管理的对策
(一)工作规程精细化
客观地说,医院后勤岗位的工作规程、规章原本就有,问题是不完善,尤其不能体现岗位工作人员责任权利,有必要进一步细化完善。例如:病房内某一水龙头坏了需更换,水管维修人员应在接报后多少时间到达现场维修,应花多少时间完工,完工后耗材多少,正常使用保用期多长以及完工现场善后处理和完工后工作质量的考核及奖惩方案都应在工作规程予以体现并予兑现。
(二)消耗计量精细化
医院后勤保障方面的消耗有两个方面,一是医用供给方面的消耗,例如病房内水、电、暖气制冷、煤气、纸张印刷品,服装被褥,办公用具及家具等方面的消耗,应做到能用仪表计量的就装表计量,除此之外的也应用文字精确统计进入成本考核;二是后勤保障岗位本身的消耗,例如某室外环境区域每月在保洁方面消耗如卫生用具,用水都应该有计量标准和统计。
(三)医用供给及维修合同履行保障精细化
按现实的情况,医院所需的医疗设备器材物资,大多在实行招标采购并签订供给合同,这里所说的精细化,一方面指合同在制定时条款的精细化;另一方面指保障合同履行的手段精细化。例如医疗设备的到货期、安装调试期、试用期、维修保用期,违约责任等有明确的规定,以达到零库存的目标,同时还应有明确的管理责任人和详实的记载以确保医院利益不受损害。
(四)成本核算精细化
医院在后勤保障投入的成本,大体上分为以下情况。基础建设(建筑)和购入设备物资的资金;维修资金;日常消耗(水、电、气)及易耗品的资金;后勤工作人员报酬(工资、奖金、营养、夜班、培训、加班等费用)、聘用物业公司的开支。成本核算精细化一方面要在经精确统计的基础上核算医院在后勤方面总体的投入为来年预算提供依据,另一方面要精确