关键节点和线路的管理保证措施.pdf

为保证各阶段目标的实现，除了抓紧进行施工前的各种准

备工作之外，将采取如下施工步骤：
根据平面布置原则和流水段划分原则，尽快创造条件，组

织各区段内流水段的施工。

装修工程、机电工程在主体结构施工阶段及时插入，交叉
进行施工。

协助相关单位抓紧进行专业分包工程、待定项目工程及独

立承包工程的招标和队伍选择，以满足室内装修和机电各系统
按计划实施。

协助相关单位抓紧进行材料设备选型、招标，以满足各种

材料设备按计划进场。

1、进度计划编制形式
以工程总控计划为依据，制定分阶段工期控制目标。施工

准备，土方施工阶段完成时间。地下结构完成时间；地上结构

完成时间。内外装修和机电管线安装完成时间。综合调试完成

时间；清理竣工验收完成时间，试运行交付时间。为实现各阶

段目标，采取四级计划进行工程进度的安排和控制。各计划的
编制均以上一级计划为依据，逐级展开。
计划和周计划的形式来表现。

（1）总进度计划
以合同请求的工期和合同中规定的工作内容为依据编制的
总控制计划，是为施工总决策人提供的一个概要性计划。

（2）六个月滚动计划
该计划是承包商进行计划管理的主要进度计划，是施工管
理和按照规定向甲方提交每季施工进度报告的基础，其内容是

对总进度计划的适当细化。

（3）月计划
是总承包商作为当月工程施工的主要计划，该计划要体现

出机械设备使用状况、必要的临时工作、各项工程内容工作的

持续时间和施工顺序以及各分包商之间交叉配合的安排。向甲
方提交月进度计划中还包括工程进度照片。

（4）周计划
是详细的阶段进度计划和实现总进度计划的根本保证，该

计划是我公司施工进度管理的重点。

响应业主的招标文件，我公司每周提交一分周报告，内容

主要包括各种人员数量，各种主要机械设备和车辆的型号、数
进场物资、设备的分类汇总表，用于次周的工程进度计划等。

为科学公道地放置施工先后按次以及充分申明工程施工计

划放置情况，我公司在多年总承包实践中，总结出具有实践操
作的多级计划管理体系。

在开工日期起计7天内，我公司将提交一份详尽的施工进
度计划，进度计划包括预期的施工方法、施工阶段和次序、设
计、采购、建造、安装、试运行、移交等内容。同时包括所有

专业分包工程、待定项目工程、独立分包工程及指定材料供货

单位的工作。

2、进度计划的动态控制
施工进度计划的控制是一个循序渐进的动态控制过程。施

工现场的前提和情况千变万化，工程经理部将及时掌握与施工
进度有关的各种息，不断将实践进度与计划进度进行比较，一

旦发现进度拖后，当真阐发原因，并系统阐发对后续工作所产

生的影响，在此基础上制定调解措施，以保证项目最终按预定

目标实现。

（1）计划对比

1）进度对比基线确定
最终目标，考虑工艺关系、组织关系、搭接关系、劳动力计划、

材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素编制总体进度网

络计划，确认关键线路，同时将地下结构施工、主体结构封顶、
机电设备安装插入、外幕墙插入等时间作为关键时间点，进行

分阶段控制。总体进度计划经过甲方、监理、总包共同确认后

作为总体进度进化控制的基线及衡量总体进度偏差的标准。
各主要子分部分项工程进度计划：在总体进度计划的控制

下，对各主要分部分项工程编制子计划，同时督促指导各专业

承包商依据总体进度计划编制专业施工总进度计划，以批准后
的分部分项子计划作为控制基线，在施工过程中，为避免计划

实施出现较大的偏差，分部分项计划以周计划为实施单元，以

月计划为阶段控制。

2）计划对比方法
在项目进度计划管理中，采用国际通用的计划评审技术

（PERT）、关键线路法（CPM）和优先序图法（PDM），依
照进度基线及实际进度情况，进行对比分析。

3）计划对比实施
总、分承包单位成立由项目经理、计划人员、作业队长、
班组长加入的项目进度控制体系。总承包单位跟踪计划的实施
划与实践进度超过允许偏差时，实施纠偏措施。每天早：30
各分承包单位项目经理与总承包单位项目经理碰头，解决影响

施工进度的重大问题。
每天进行总、分包单位出产协调会，各分承包单位汇报当

日出产进度，劳动力机械数量及出产效力、有无窝工情况、影

响进度的原因等，与周计划进行对比，根据当天工程完成情况
进行第二天出产放置、材料出场放置以及对相干制约因素的展

望等。

（2）计划偏差的原因分析
呈现进度偏差的原因主要有：资源供给停止，供给数量不

足，供给时间不能满足请求；由工程变换引起的资源数量品种

变化；管理人员数量不足或能力不能到达请求；其他原因。

（3）计划纠偏

1）计划进度偏差标准

如关键线路施工工序进度落后计划3天以上，非关键线路

施工工序进度落后计划5天以上者，进入纠偏