麦肯锡——绩效管理概述与基本框架.ppt

业绩管理业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式典范业绩管理流程有6个主要步骤第二步:建立业绩指标建立业绩指标包括以下几个步骤2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.设立业绩指标——指标的类型关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素可衡量性特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门工作目标设定由上级主管在期末评分得出2D.设立业绩指标——指标的选择第一阶段：明确BSC和价值树第一阶段：明确BSC和价值树第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素19权重设定的一些经验关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则第三阶段：将指标层层分解全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立分解和权重确定的原则通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈典型问题举例根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化举例——综合管理部主任业绩管理合同·2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标第三步:设定业绩目标公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素关键业绩指标1’’=xx
关键业绩指标2’’=xx业绩目标的确定是一个互动过程关键业绩指标1’’=xx
关键业绩指标2’’=xx通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标沟通模式3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具3C.主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿沟通模式在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具主要业绩考核方面受约人姓名：__________________
职位： 总经理

业务部门： 营销公司受约人姓名：__________________
职位： 集团客户部经理

业务部门： 集团客户部受约人姓名：__________________
职位：集团客户部客户经理
业务部门：集团客户部主要业绩考核方面在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典业绩指标辞典的作用第四步:进行业绩审核进行业绩审议的子步骤24B.公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法4C.行动计划应包括工作及相应的支持和资源按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告第五步:确定业绩评估并与薪酬挂钩业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策5B.将激励与业绩挂钩5C.对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估姓名业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估总体评级反应不同职务KPI和资质的权重不同5D.评估流程中的反馈机制业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的内容实施业绩管理改革的要点主要方面2.总裁必须直接领导管理程序的实施工作3.主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施小组工作计划总结沟通目的6.通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果