绩效考核推行思路.doc

绩效考核工作推行思路（管理层）

目的
绩效考核实际上是一个评价我们工作成果的一个工具，简单的说，就是评价我们工作干得好还是不好。有一些员工可能会认为绩效考核是扣大家钱的手段，这的确是一个失败的绩效考核体系可能产生的不良后果之一，把提升士气的积极影响褪变成了打击士气的消极影响，但这不是我们的目的。我们之所以要做这么一个工具，主要是基于以下的两点认识：
1.绩效考核的结果会与我们的奖金挂钩，将我们的工作付出和工作所得之间的关系建立成正比关系，“多劳多得”，“按劳分配”，有效调动起我们工作的积极性和主动性，在实现企业效益最大化的同时，实现个人效益最大化，“大河有水小河满”，在企业和个人之间实现良性互动，达到“共赢”的目的。
2.绩效考核的结果将作为个人岗位晋升的依据。人才是企业致胜的关键。古人说：千里马常有，而伯乐不常有。一个完善的绩效考核体系应体现出“伯乐”的功能。这是因为一般来说，工作的成果反映出我们的工作能力和工作态度。绩效考核的识才能力，能让我们做到“能者上，庸者下”，保证公司有一个精干的管理团队。这一点的积极意义在我们企业做大之后会体现的极为明显。
二、考核分类与权责
按考核的对象，我们将考核分为管理层考核和基层员工考核。因为二者工作性质的差异和责任大小的不同，不适合采用统一的标准和方式进行考核。
管理层考核：针对管理层的考核方案推行，由公司总经理、副总经理主导，人事行政部协助推行。管理层指副总、各部经理、主任（科长）。
基层员工考核：针对基层员工的考核方案推行，由各部经理主导，总经理、副总经理进行监督，考核方案留人事行政部备案。基层员工指各部科级以下职员。
我们这里所谈的绩效考核推行方案是指针对管理层的绩效考核推行方案。
三、考核指标选择和权重分配
（1）整体上可分为三类指标，即业绩类指标、工作能力类指标、工作态度类指标。我们选择业绩类指标。业绩，即工作成绩、成果。业绩与我们工作目标对比之后，容易量度；且业绩能够反映工作能力的高低和工作态度的好坏。具体来说，业绩类指标可有以下几个来源：
1、年度工作目标。从公司发展战略制定公司年度工作目标，公司目标分解为部门目标，部门目标继续分解，落实到人头上。如公司根据09年的销售市场前景预测，制定了09年产量目标。产量就是考核生技部的一个主要指标。生技部再将产量分解到各个车间，就成为考核车间主任的一个主要指标。
2、部门工作职责。我们可以从公司《岗位说明书》所描述的岗位职责里，提炼出一些关键绩效考核指标。如安全生产是我们的一项工作职责，防止安全事故的发生或发生的次数可以设置成我们的考核指标。
3、财务指标。从公司成本管控里提炼出有效的财务指标。
（2）考核指标选择的原则
1、考核指标要“少而精”。管理上有一个“8020”定律，套用在这里，就是说20％的考核指标反映了80％的工作成果。我们就是要抓住这20％的指标，抓住主要矛盾和事情的主要方面，而不能铺摊子，面面俱到。这样我们才能把时间和精力集中在关键问题点上。
2、指标可以量化。量化，通俗的说就是能够用“数字”表示，比如产量多少，可以用一个数字来表示，产量就是一个可量化的指标。另外有一些指标，比如一个人管理能力的高低，工作态度的好坏，很难用数字表示，不能“定量”，只能“定性”，就是说只能主观判断。但人的主观容易收到各种因素的影响，不容易做出公正、客观的评判。所以在考核中我们尽力做到用数据说话，用事实说话。
（3）考核指标产生的方式
1、确定公司层面的指标。首先，总经理、副总经理可以站在公司层面上，根据考核指标选择的原则，提出一系列指标。比如产量，交货的及时性，产品合格率，安全事故，环保事故，客户投诉等。这一类指标的达成，从前到后有一个完整的流程，需要各个部门密切配合，这个流程任意一个点上出现问题，都可能造成指标不能达成。比如客户15号需要一批货，我们20号才送到，交期的滞后造成客户的投诉。如果我们追溯责任，可能是采购部原材料采购不及时，造成生产延期；也可能是生技部生产计划安排失误，造成交货延期；还可能是仓库发货不及时造成交货延期等。对于这一类指标的达成，我们要具体问题具体分析，明晰问题出在流程中的哪个结点上，而不能搞连带责任。
此项工作形成文件：《指标达成责任分配表》
2、确定部门层面的指标。这一类指标的达成局限在部门内部，不需要或很少需要其它部门的配合。比如人事行政部要招30名工人，这个指标通过人事行政部自身的运作就能达成。
3、总经理、副总经理召开专门的考核指标讨论会议，将提炼出的公司层面和部门层面的指标，交予各个部门经理讨论，听取各个部门的意见。只有各个部门接受的指标，才是可行的考核指标。
（4）考核指标的定义
有一些指标需要我们进一步定义，才能明晰它的内涵，在考核过程中才具有可操作性。比如说安全事故，一次安全事故造成一位员