效绩考核与管理.ppt

绩效考核与绩效管理绩效管理的五点认识
基本绩效标准与卓越绩效标准

什么是绩效如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？

绩效是行为的主要依据是：
1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与
工作无关的其它影响因素的影响
2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现
不一定都与工作任务有关
3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控
制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结
果可能会在工作要求上误导员工。

绩效是素质的变量
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。一、为什么要进行绩效考核过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，
因此带来的消极影响表现在：

1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺
乏工作能力和经验的资浅员工。

6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃
努力，或归因于外界、他人和其他因素。

7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为
被攻击的对象等。
2、现代绩效考核的目的因此，考核要做到六个确认：

1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；

3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

4）确认如何改善员工的能力和行为；

5）确认管理者和管理方法的有效性；

6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。

考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：

1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效
就是管理者的绩效；

2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和
组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态
度。

绩效考核策略之一：

管理者是
业绩改善和提高的推动者；

而不仅仅是
员工业绩和能力的评定者二、绩效考核的应用3、人力资源开发
根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展
方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，
使缺点最小化。
实现：
1）提高培训效果，降低培训成本；
2）实现适才适所；
3）在实现组织目标的同时，帮助员工
4）发展和执行他们的职业生涯规划。4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，
使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有
良好的激励作用。
如：
1）提薪的标准和提薪的方式；
2）奖金的标准和分配方式；
3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。
5、正确处理内部员工关系
公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、
调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的
数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内
部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。

6、对员工潜在能力的认识
员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要
依据。
绩效考核策略之二：

绩效考核
是
企业人力资源管理
各项工作
的管理基础确定绩效
评价的目的1、考核要素必须选自关键职责领域

2、考核内容必须要有清楚的标准

3、考核方法必须具有可靠的衡量手段

4、考核信息必须具有可靠的来源

5、考核结果必须具有调整偏差的手段

6、必须公正地使用考核结果

奖金业绩

调薪忠诚

晋升能力绩效考核的目的绩效考核策略之三：

绩效考核的目的
是考核实施的原则
二、建立考核目标与工作期望目标确定的原则
举例：考核专员2、建立工作期望
建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。

包括：
1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作
和履行什么职责；
2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；3）应该达成什么工作结果。
如：
工作的质量，包括：
工作过程的正确性
工作结果的有效性
工作结果的时限性
工作方法选择的正确性
工作的数量，包括：
工作效率工作总量

4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。
5）工作执行中的行为和态度。

人员素质模型的研究

用于奖励

考核项目现场人员职能人员管理人员

业绩考核40%60%80%

态度考核60%40%20%

能力考核000用于提薪

考