麦肯锡解决问题的步骤.doc

麦肯锡解决问题的步骤分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。前麦肯锡顾问埃森•拉塞尔(EthanM.Rasiel)与保罗•弗里嘉(PaulFriga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设是否获得事实的支持。以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%。再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上升的压力。再看看第二个假设：精简人力。答案也是不可行。因为根据最近公布的一份生产力研究报告显示，顶极家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高，显见顶极家饰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不多。于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。但接下来的问题是，技术上可不可行？刚好，小组成员在最近一期的产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立"议题树"，进一步剖析问题。此一议题树的中心议题当然是："我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？"而子题则包括：1新的制程可以降低成本吗？2公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？3我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：一、新的制程需要什么特殊工具吗？二、新的制程需要任何特别的技术吗？当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证。在运用这套问题思考模式时，必须注意以下原则：1架构问题一定要将问题结构化。结构化的意思是指解决问题的架构。将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。麦肯锡公司对于问题的结构化有个术语，就是MECE（MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive）--"彼此独立，互无遗漏"，也就是每个重点要完整，且要尽量避免重复或遗漏。建立初始假设。此举可以节省时间，使决策更有效率。当你在玩纸上迷宫时，一定会发现，从终点向入口倒回去找路，要比从入口向终点摸索前进容易许多。这也是为何在解决问题时，要在第一次会议上就找出假设的原因。当然，建立假设有时需要凭藉胆识与专业直觉，特别是在处理一个全新的问题，没有往例可循时，更是如此。2分析设计由假设来决定所需要的分析。建立假