六西格玛简介(中英版)-101页.ppt

6簡介TheOriginsofSixSigma
Itoriginatedinthe1980'sasMotorolarespondedtothethreatofJapanesecompetitionwhichhadfarlowerdefectiverates.TheapproachspreadtoAlliedSignalandtoGeneralElectric,whoseChiefExecutiveOfficer,JackWelch,hasbeenthemostpassionateadvocateofSixSigma.Sinceintroducingitworldwidein1996,GEhasmadeover$1billionofcostsavings.1979年，當時Motorola一位資深業務主管ArthurSundry在高階主管會議上說："Ourqualitylevelsreallystink!"

SixSigmaQualityProgram此名稱乃為Motorola工程師BillSmith所建議，為RobertGalvin所採納。衡量指標
標竿研究
願景
Philosophy
方法
工具
符號
目標
價值WhereDoes“SixSigma”ComeFrom?WhatDoes“Sigma”Mean?Motorola公司認為數據是滿足顧客的關鍵，他們常說：
1.如無法用數據表示我們所知的,那麼我們對它
所知不多
(Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers,wedon'tknowmuchaboutit)
2.如果對它所知不多，就無法控制它(Ifwedon'tknowmuchaboutit,wecannotcontrolit)
3.如果我們不能控制它，那只有靠運氣了
(Ifwecannotcontrolit,weareatthemercyofchance)
Why“SixSigma”?6有多小?6Overview 6的品質水準4.5偏移±1.56的四個假設品質改善的流程Six-Sigma如何創造不一樣局面?Six-Sigma願景Six-Sigma哲學推行6-Sigma之必要條件
•重點攻擊
•與變格管理相聯接
•依核心流程(非功能)組織黑帶或碩士級黑帶
•儘量聯接與事業相關重點,共同與言…
•追求即早勝利(大且易見)
•支持基礎結構/追溯系統
•改變衡量系統以更有效推動專案行動
•選擇與工作直接相關專案
•高層參與-克服障礙品質改善的流程Six-Sigma整合改善、設計與績效管理方法論產品變異的來源6品質方案的架構5階段問題分析解決流程(DMAIC)So...WhatisSixSigma?KeyCustomer
OpportunitytogroworthreatoflossDMAICSix-Sigma架構StructureChampionsorLeadersarethoseseniormanagerswhowillensurethatresourcesareavailablefortrainingandprojects,andwhowillbeinvolvedinprojectreviews.

扮演角色選擇核心專案小組成員訣竅(coreteam)

*理想人數:5~7人
*訓練展開之前先選定小組成員與黑帶,再讓這些人一起受訓
*取得各階主管支持的承諾
*流程盟主最好來自事業部流程改造委員會,以利溝通與學習
*專案執行期間,專案小組成員花在專案的時間可至每週20小時
--每週小組會議為4~6小時
--每週改善專案為10~16小時

*改善專案包括延伸小組成員,包括事業部財務代表與其他重
要資源Sub-ProcessOwners35

常態分配(NormalDistribution)標準差
一群觀察值與平均數之差，稱為離均差，各離均差之平方的平均數（即變異數）再予開方所得即為標準差。
Z-ScaleofMeasureProblemSolvingApproachDefine特性要因圖The%VariationDuetotheMeasurementMethod
GAGER&RMeasure時間如果我們充份瞭解與掌握X,為何我們要持續測試與檢驗Y?CTQ’s(成本,品質,交期,顧客滿意度)
每單位缺點數
複雜度
DPPM
RolledThruputYield
Six-Sigma分數
流程底限(Baseline)
流程標竿(Benchmarking)
KPOV’s
KPIV’s
偏移與漂移(Shift&Drift)Six-Sigma衡量指標-定義ChangingFocusFromOutputtoProcessSomeBasic6-RelatedToolsAnalyzeP