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沟通和协调管理措施

内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导
核心。项目的协调工作包括：

1项目经理与技术负责人、总工程师的沟通。技术专家往往对基层的具

体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于

乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人

员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

2、建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较

完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家

按程序、按规则办事。

3、建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、

行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独

断专行：改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理

事物；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴

定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

4、形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形

成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小

组却相对稳定，各成员之间相勺熟悉，彼此了解;可大大减小组合摩擦。建立

公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行

业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

5、项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系

的协调依靠严格执行领日管理目标责任书〃。项目经理部受企业有关职能部、
室的指导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即

企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时

项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目

管理全过程进行必要的监督调控,项目经理部要按照与企业签词的责任状，

尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

6、项目经理部与发包人之间的协调。发包人代表项目的所有者，对项

目具有特殊的权利,要取得项目的成功,必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务

文件，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，

否则可能对目标及完成彳壬务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很

大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，

发包人将会干预，将要改变这种状态。所以,项目经理必须花很大力气来研

究发包人的意图,研究项目目标。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导

项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了倾听这些人的忠告，对

他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。

否则，会有严重损害整个工程实施效果。项目经理部协调与发包人之间关系

的有效方法是执行合同。

7、项目经理部与监理机构关系的协调项目经理部应及时向监理机构提

供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规

定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经

理部应充分了解监理工的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，
始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经

理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工

程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的

摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理

人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的

原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

8、项目经理部与设计单位关系的协调项目经理部应在设计交底、图纸

会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节。同时

应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的

沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商,积极支持设计单位的工

作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中

应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计,对设计与施工不吻合或设计

中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争一议性问题,应巧妙地利

用发包人与监理工程师的职能，避免正而冲突。

9、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该

依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项

目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真

调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利

合作，项目经理部应与材料供