XXX转型发展的方向路径和风险.pdf

XXX转型发展的方向路径和风险
一、转型发展方向

（一）定位

XXX是城市综合运营解决方案提供商。
（二）职能

结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市

基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务
是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性

及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职

能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实
现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导

向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转

变。
（三）转型的四个方向

1.市场化

逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变

为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自

主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主

经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场
化的运行规则。
2.实体化
逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各

业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。

根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，
或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大

产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提

高平台公司经营效益。
3.规范化

建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考

核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。
4.多元化

积极发展营业多元化，由原有的代建营业、水务营业等往

投资营业、金融营业、旅游营业等多元化发展；拓展区域的多
元化，打造具有核心竞争力的优势营业板块，未来进行跨区域

发展；尝试本钱的多元化，考虑在子公司层面，开展混合一切

制，引入多元本钱合作。

二、转型发展的路径

（一）业务转型路径选择

营业转型是城投转型发展的重中之重。营业转型方向必须
与公司总体转型方向相同等，并在未来的发展中支撑总体转型
目标的完成。通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路切
实其实立，营业转型路径选择如下：

1.依照“市场化运作、专业化发展、多元化谋划”的指点思

想，通过大力整合和谋划现有营业、积极探索和涉足其他优质
营业等手段，利用现有财产优势并充分结合城市资本禀赋等因

素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资本运营、旅游

养老、片区开发、金融担保、能源投资等多营业协同发展，凸
显城市财产特色的财产布局和发展模式。

2.按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个

层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式
和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。

3.确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、

水务、地产置业等核心营业进行适时的区域外的扩张，力争完
成省域内的跨区域发展。

4.引入战略投资者，推行混合一切制，进行市场化运作。

诸如基建和地产置业等营业板块，可考虑选择与之营业相关度

强、本钱力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，

逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。

5.将公益性和盈利性项目区别谋划，以市场的思路谋划办
理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的放置，整合优
势资本在盈利性营业上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财

务负担，XXX应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公
益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。

6.顺应当前国家大力推进政府和社会本钱合作方面的情势，

应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起
来，完成从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为

社会本钱方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。
（二）管理转型路径选择

配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化

管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成
高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。

管理转型的路径选择确立如下：

1.结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本
为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本

投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强

对城投的相关政策支持和发展服务。

2.合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥

解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管

理，逐步实现去行政化。其次，政府的行使要把握好尺度和界
限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，
规范“三重一大”(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和
大额资金运作)决策程序和制度。

3.建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部办理制度，

完善内部控制体系，构成以重大事务决策制度、财务办理制