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多品牌策略营销案例分析

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宝洁失败在何处
2005年8月，宝洁全球发布2004至2005财年年报（业绩从上财年截至本
年度6月30日，不含刚并入的吉列业务），销售收入达到了567.41亿美元，比
上财年增长超过10%；税后利润达到72.57亿美元，比上财年增长了近12%；10
亿美元的大品牌达到了17个。
在这一巨大喜讯背后，却掩盖不住一个事实：宝洁自1988年进入中国大陆
开始至今的18年里，至少有7个品牌已经退出中国市场。宝洁在中国的领导者
们虽然尽力开拓市场，但市场毕竟是无情的，2005年9月5日，《每日经济新
闻》发布了一则报道：经证实，宝洁中国的激爽品牌已于7月份停产，正式退出
中国大陆市场。下面我们就把这至少8个品牌的情况简要列表如下。
表3.2.4宝洁“八朵花”退出市场情况总览
品牌品牌背景
润研定位于“黑发”市场
丹碧丝1929年，美国的Dr.EarleClevelandHaas(哈斯博士)发明了内用卫生棉条，
（Tampax）并于1933年取得专利，并命名为Tampax（丹碧丝）。入选美国《财富》杂志选
出的20世纪杰出的创造发明和产品。1989年进入中国市场。
得宝对于这一品牌连宝洁公司的网站上都少有介绍，得宝纸巾拥有独一无二的柔韧
（Tempo）纸素是USP（独特销售卖点）。在2002年底至2003年初的时候，宝洁便出售了旗
巾下生产纸巾的苏州工厂，不再自行生产营销“得宝”高端纸巾。
飘柔2004年3月飘柔沐浴露旗下的润肤芦荟和营养人参对沐浴市场进行“闪电突
（Rejoice）袭”，虽然经过大幅宣传，但市场反应平平。
沐浴露
纺必适2000年6月，宝洁推出纺必适（Febreze）织物气味清洁剂和速易洁（Swiffer）
（Febreze）静电除尘拖把组能为清除室内无处不在的灰尘提供一个快捷、轻松、彻底的清
洁方案而纺必适则是当时中国市场第一款也是唯一一款织物气味清洁剂，它能
够永久性的清除几乎所有织物上的异味，而并非以香味覆盖异味。。
CCM钙2000年6月，经宝洁公司十余年研制出的专利产品，授权给北京安科捷保健品
有限公司在北京市场推出。它的失败延缓了宝洁进入中国医药市场的步伐，对
Vicks、Actonel、Prilosec等重要医药品牌的引进有着不可低估的负面作用。
舒肤佳2003年SARS的爆发使得洗手液使用率大幅上升，滴露、威露士等借此声名鹊
Safeguard起，但舒服佳按照早已制订好的既定策略执行按兵不动，所过了市场推广的最
洗手液佳时期。
激爽（Zest）2002年前曾以“爵士”名在中国大陆、香港等地销售过的这一品牌，在宝洁全
沐浴露球品牌系统中占有非常重要的作用，从2002年6月正式改名推出。
【案例分析】

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宝洁作为多品牌战略的最佳典范，不但在本书而且在其他书中屡次提及，北风为
了一种“神话”。多亏市场上还有许多不信“神”的人物，诸如李光义先生等。
这一案例告诉：作为企业来说，完全可以用一种军事语言来评价“没有不打败仗
的将军”，宝洁也是如此，从这一案例中我们可以看到以下几点问题。
※品牌战略要服从于企业战略。对于这一问题，我们已经在第一章中的内容
有所介绍。宝洁的上述品牌，无论是退出中国市场，还是暂时隐忍不发。大多发
生在2001年6月之后。而此时，正是新任CEO拉夫雷执掌“虎符”之时。那
时的宝洁由于品牌众多，大大的分散了企业资源，造成了极大的品牌浪费。因此
拉夫雷开始进行改革，“将资源集中到核心品牌、优势技术领域”，对众多品牌
进行了“抓大放小”。
※勇于承担品牌失败的后果。因为多品牌战略会分散企业的资源，因此其中
的一些新品牌比较容易失败。宝洁的这些退市品牌，有的是打品牌，有的则是小
品牌。即使如此，如果按照中国人的固有习惯，死守到最后，那么情况到底会如
何？情况肯定会出现：各种媒体和中介组织以及理论界，会拿宝洁的失败长时间
的作宣传，这样反而会对品牌造成更大的伤害。更重要的是，当产品在市场上“不
温不火”的在边缘生存的时候，消费者看到宝洁的产品如此状况，也定然会对其
产生疑问。要知道，中国市场上的消费者并非全部知晓宝洁的实力。
※现在的退市，并不代表日后的重来，甚至兴盛。宝洁当年的“小”品牌玉
兰油，也曾经面临过这一问题，然而，如今