宝洁公司“轻快”的产品策略.doc

宝洁公司“轻快”的产品策略Strategy产品战略
最大限度地利用公司外部的创新机会带来更低的成本、更高的成功率以及更快的速度，全世界的智慧都可以为它所用。从研发到“联发”的网络路径
如果你有办法去掉宠物食品里的难闻气味，或者拥有针对液体洗涤剂的抗菌配方，你就可以在宝洁的“联系与发展（Connect+Develop，简称联发）”网站上，向宝洁兜售你的发明。只要你有宝洁想要的，宝洁就不会让你失望。JohnOsher就是这样一位幸运儿，他发明了售价5美元的SpinBrush电动牙刷，这一发明在2001年被雷富礼用4.75亿美元买走并归到佳洁士旗下。疯了！不过，事实证明，SpinBrush帮助日益低迷的佳洁士在当年找回了第一的感觉。接着，一个又一个新发明、新技术、新产品、新包装都皈依宝洁旗下，使这家公司可以更快速度、更低成本开发新产品，轻快地领先于竞争对手。而这一切，都归功于宝洁的“联系与发展”战略。
为我所用的轻快步伐
当宝洁意识到全世界的智慧都可以为它所用的时候，便于2007年10月上线了英文版“联系与发展”网站，这个网站相当于宝洁的创新资产集市。2009年3月，宝洁“联系与发展”中文和日文网站上线。其中，联系与发展中文网站上线半年内，收到250多项创新方案。“联系与发展”战略之后，宝洁研发费用占销售额比重的变化令人吃惊，从2000年的5%一路下降到2008年的2.6%。费用减少的同时，宝洁同期的创新成功率却从35%提高到60%。在宝洁打破规则之后，平均每周都有两桩联发交易达成，通过这些交易宝洁上市了200多种新产品。这个战略显然对宝洁有效，其产品开发组合中55%的关键元素是在外部发现的。例如，意大利博洛尼亚的一位教授发明的在蛋糕上印上可食用形象的新影印技术，被用于将笑话和图片印在品客薯片上，该产品比通常的开发速度快了2~3年。最大限度地利用公司外部的创新机会以带来更低的成本、更高的成功率以及更快的速度，宝洁实现了这一“开放式创新”战略的简单逻辑。变研发为“联发”的三大经络宝洁与外界外部创新社区建立有效的联结，主要通过3种途径实现。第一，通过官方设立的“联系与发展”网站，列出宝洁在产品创新上的需求清单，使外部创新者可以通过该网站向宝洁推荐自己的创意。“我们目前在寻求高效、快捷而简易的地毯清洁方法。该方法应能令消费者生活得更加便捷，令消费者对产品满意，并且可在一般的食品、药品商店和大型超市等渠道出售。”这是宝洁最近一次在“联系与发展”中文网站上提出的需求。第二，在InnoCentive（美国创意交易网站）、Yet2（全球首家出售/购买技术的网站）和NineSigma（技术资源中介公司）等第三方“创意集市”网站上扮演求解人的角色。这类网站为那些有问题和有答案的人建立联系，当宝洁与网站签约后就能够在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且悬赏求解。哈佛商学院的研究表明，宝洁通过这种方式向外界发出的求助，大约29%的问题会在三周内得到解决。第三，在个体发明家之外，与外部机构组织广泛建立合作伙伴关系，利用这些资源开发新产品。其合作伙伴既有高校，也有供应商、零售商、制造商，甚至是竞争对手的公司。宝洁联发合作的最高原则是：不问创新机会来自何方，只问这些新技术、新包装、新工艺是否能为宝洁所用。如今，大家耳熟能详的玉兰油新生系列、SK-II空气触感粉底、“帮宝适”婴儿纸尿裤都是宝洁公司引进技术的结果，而通过授权技术、引进/授权产品、引入/授权商标、引进/授权包装设计、创造性采购等方式，宝洁与超过400个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手的公司保持着联发方面的合作伙伴关系。名单里包括了哥伦比亚大学、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、迪士尼、沃尔玛、阿里巴巴等一系列机构和公司。
与竞争对手合作
宝洁与竞争对手合作的故事格外有意思。宝洁公司从未打算进入塑料包装业务，但是在尿布研发过程中发现一种具有发展前景的塑料薄膜技术，这种被称为GladPress’nSeal的塑料包装起初是通过创新研发出来的，并且市场检验大获成功。然而，要在这样一个成熟的行业中成为一个新手并没有成为宝洁的战略。相反，宝洁公司与其在清洁产品行业最大的竞争对手之一高乐氏（Clorox）成立了一家合作企业。当时，高乐氏已经有了很强的品牌价值和领先的塑料薄膜Glad。另一个例子是速易洁（Swiffer）手持除尘器。当时，拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳（Unicharm）在亚洲市场跟宝洁在女性护理用品和纸尿裤品类是针锋相对的“冤家对头”，但是它的速易洁手持除尘器引起了宝洁的兴趣。于是宝洁购买了其日本以外市场的销售权，原封不动地将其推广到北美和西欧。宝洁甚至要求尤妮佳为其在加拿大建立一样的生产线，并将广告也照搬过来。
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