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加油站“阿米巴”经营模式应用研究

摘要：近几年，油品销售企业提出要加强并完善以加油站为创效单元的管理
模式，推动形成“一切工作围绕零售转”的工作新格局。加油站作为销售企业最
小利润单元，是销售企业增量创效的基础及根源，是企业做优做强、提高效益的
关键。本文通过研究“阿米巴”经营模式在加油站应用情况，总结应用经验及不
足，研究制定提升加油站创效能力措施，完善加油站“独立经营、全员参与”经

营模式，培养员工目标意识及算账能力，实现加油站经营效益提升。

关键词：阿米巴；三个全面；授权经营；全员参与

受油价起伏及市场竞争激烈影响，油品销售企业经营和创
效都遇到了前所未有的困难，市场需求不旺，资源过剩，企
业亏损加剧。作为直面市场的销售企业，为尽快摆脱困境，
扭转企业亏损局面，很多企业开展学习稻盛和夫提出的“阿
米巴”管理模式，通过化小核算单位，把加油站作为销售企
业的最小创效单元，不断提高加油站创效能力，从而形成

“一切工作围绕零售转”的工作新格局。

一、“阿米巴”经营模式介绍

（一）阿米巴的起源

“阿米巴”是拉丁语，意思为单个原生体，也叫变形虫，
最大特征是能够随外界环境变化而变化，不断地进行自我调

整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营模式源于日本京瓷公司的稻盛和夫，将整个公
司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个阿米巴作为
独立的利润中心，进行独立经营、独立核算。各个阿米巴之
间通过内部交易相互联系，与市场紧密结合，又因为小集体
所具有的灵活性，故可以随意拆解、合并以应对外界环境变
化。阿米巴经营目标是使全员都具有经营意识，提升企业的
经营效益，对市场变化做出及时响应，使企业能够可持续发

展。

（二）阿米巴经营模式内容

阿米巴经营模式实质是“划小组织、独立核算、授权经营、

全员参与”。

1.划小组织

将企业划分成多个独立运营的小单元、小组织；加油站作

为销售企业最小经营单元，已具备划小组织的经营要求。

2.独立核算

独立核算阿米巴组织的收入、成本费用及利润；目前依托
财务系统，通过将每个加油站设置为独立的成本中心实现单

独核算每座加油站收入、成本、费用及利润。

3.授权经营
将企业发展方向及经营目标通过预算分解及业绩考核方式
层层传达给每一级员工，将经营权下发，由小单元的领导负
责经营；阿米巴的量化赋权管理模式同集团公司推行的“简

政放权”不谋而合。

4.全员参与

实现全体员工参与公司经营及管理，通过开展亏损站治理，
将所有人员分别挂点治理亏损站，督导提质增效及亏损站治

理，实现全员参与经营，全面提升加油站效益。

二、阿米巴模式在加油站经营的应用研究

加油站作为销售企业最小经营单元。借鉴阿米巴经营模式，
将经营组织层层划小，以加油站为应用阿米巴的主要载体，
加强和完善以加油站为创效单元的经营模式，通过推动层层
落实利润目标及下放经营权，实现加油站全体员工参与加油

站经营，实现加油站经营效益提升。

（一）加油站管理现状

加油站利润来源主要由油品销售利润、非油品销售利润组
成。其中与油品利润相关的主要指标有：销售数量、价格到
位率、费用；与非油利润相关的主要指标有：非油收入、非

油毛利、非油费用等。
当前加油站的组织形式、经营及核算模式已基本具备应用
阿米巴经营模式的需求，已实现将销售量、部分费用、非油
收入、非油毛利等目标核定到单座加油站；且已实现单站核
算模式，能够单独核算并反映加油站的收入、成本、费用及

利润情况。

（二）推广阿米巴模式的主要措施

结合加油站经营现状，应用阿米巴经营模式的主要措施有

两项：

1.落实三个全面到站

主要指全面预算到站、全面核算到站、全面考核到站。

一是全面预算到站，是落实划小组织的要求，将加油站作
为公司创效最小组织，核定组织的利润目标，具体包括将销
量、价格到位率、费用、非油收入、非油毛利、利润等6项
指标的月度及年度预算指标核定到站，通过明确六项指标确

定加油站的经营目标。

二是全面核算到站。落实独立核算的要求，独立核算阿米
巴组织收入、成本及费用，确保实现销售额最大化、经费最
小化；具体包括全口径真实核算加油站收入、成本、费用及
利润，严格按受益主体归集收入、成本及费用，在财务系统
中设置单站损益表，具体包括单站利润、单站费用、单站非
油业务损益表等；及时将反映加油站利润情况的报表数据通

报给加油站，作为加油站利润分析的依据。

三是全面考核到站。将阿米巴组织的利润目标作为考核全
体员工的依据，促使员工参与经营与管理；具体包括在加油
站开展销量、费用、利润等指标考核，同时制定下发加油站
利润分析操作手册、加油站利润测算模版，及时通报加油站
每月经营数据，加油站通过算效益账来实施经营，以考核利
润指