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网络营销讲师刘杰克：品牌整合营销策划与定价策略

文/刘杰克

有人说，价格战是一种最低级的竞争方法，毫无层次可言，但是笔者却认为
这是一种误解。价格战其实是一切经济组织和利益团体，确保自身利益，扩大市
场份额，促进产品销售，加快资金周转，乃至打击竞争对手的一种常用手段。价
格竞争普遍存在,不管是否愿意不愿意都不能回避。根据《营销三维论》中的“价
格战论”，在价格战中只有主动和被动，理性和盲从之分，而没有参与和不参与
之分。就算是反对价格战的企业，也不会永远放弃参与价格战。即使是对价格战
最反感的人，作为一个消费者时，也不愿轻易错过价格战带来的好处，以实际行
动为参战者投上一票。正因为如此，市场上的价格战才不可避免。
从市场营销实战角度来说，价格战还是最基本的竞争手段之一。比如当年日
本产品打开欧美市场，价格战就是一把利器；韩国产品打开欧美市场也靠价格战；
全球最大的零售连锁企业沃尔玛，也是靠价格，薄利多销起家，而且一直到现在
都在强调“平价每一天”。同时，价格战是把双刃剑。有时可迅速制约对手，可
快刀斩去缠身的乱麻；但要是用的不好，那就会自己血流满地。不是跟对手两败
俱伤，就是自己首先出局。所以，刘杰克营销顾问机构认为，价格战不是能不能
打，想不想打，而是根本就不能回避。我们不但要学会应对价格战，还要能够去
打价格战，善于去打价格战。
格兰仕一直被媒体和大众称为价格杀手，产业屠夫。自从其93年在微波炉
行业出道以来，一方面，把微波炉的价格从三五千块钱打到两三百块钱，另一方
面，把微波炉产业中原来成千上万的竞争对手杀的是丢盔弃甲，落荒而逃。目前
仅余美的一家跟格兰仕形成双寡头竞争，甚至连美的前些天都说了，三百块以下
的微波炉自己不做了，在低端市场，以后就只有格兰仕一家玩了。自长虹二十二
年前打响价格战的第一枪以后，中国企业打价格战的玩家也不在少数，有那么多
的价格战“勇士”倒在血泊中，彩电的，空调的，VCD等各行业都有，但是，为
什么别人的价格战都没打的这么好，没把行业清理的如此干净呢，包括价格战的
始作俑者长虹在内也是如此。大家可以看到，现在中国的彩电行业仍是群雄并起，
长虹并没有通过价格战取得领先地位。
那么，格兰仕又是如何通过价格战这一策略成为行业领袖的呢？我们认为，
在分析一个企业的成功时，不要过多的关注表面的现象，而是要关注表象背后的
本质。格兰仕的价格战之所以能打的成功，以下几点至关重要：
第一，采用了产品聚集战略，致力建设产品根据地市场。
根据刘杰克营销顾问机构营销培训课程《营销三维论》，企业想到取得长久
的成功，就必须建立某种根据地市场，产品根据地就是其中的一个主要类型。企
业必须要根据自身资源条件来选择合适的产业并建立起产品根据地。格兰仕在最
开始时，就没有去盲目追求所谓高新的核心技术，而只是力求掌握先进制造技术，
在我国科技力量并不强大，新兴产业核心技术难以把握的环境下，格兰仕选择进
入了能够较快掌握制造技术的微波炉行业。
格兰仕以注重产品品质为前提，引进了当时最先进的生产线和主要部件，并
用严格控制生产流程来保证产品达到国际水平。而后，又以动态的思维，不断整
合先进技术资源，始终保持其相对优势的发展。在这七年中，始终只聚集于在微
波炉这个行业，在这个行业实行专业化，在七年中，格兰仕把微波炉产品品种扩
大到了九大系列80多种，同时实现了大规模制造，七年磨一剑，这才能杀得竞
争对手伤痕累累、尸横遍地。
在建设好了这一产品根据地市场，为企业的长期发展打好基础后，根据《营
销三维论》的“多米诺产品开发系统论”，格兰仕这才又逐步进入了空调行业，
小家电行业，现在又进入了冰箱洗衣机行业。
第二，整合全球资源，建设产业价值链。
刘杰克营销顾问机构认为，现在的竞争，早就不再是单个企业之间的竞争，
而是已经演变为整个产业价值链条之间的竞争。号称“全球制造”的格兰仕，善
于在全球范围之内，通过与众多跨国公司合作，利用合作伙伴的优势，整合出世
界一流的生产线、一流的技术工艺和管理技能，形成了一流的生产水平、一流的
全球供应链网络，这样才能生产制造出来在全球范围内都具有竞争力的产品。
第三，形成质优价廉的刻板印象，强化注意力经济。
格兰仕通过不断的价格战形成自己产品质量好又便宜的印象，并通过媒体的
大幅度报道，使这一印象深入人心，这就在消费者心目中形成了一个刻板印象，
说到格兰仕的产品都认为是最为价廉物美的。毕竟，在保证质量好的条件下，没
有几个消费者不喜欢价廉物美的产品，这就为格兰仕的产品畅销全国建立了良好
的口碑。
第四，成功实施总成本领先战略，为有效价格战插上翅膀。
格兰仕致力于实行总成本领先战略的成本管理模式，通过大规模制造和精细
的流程管理，使其成本远低与其他同行，让已有的比较优势不断得到充分发挥。
这样格兰仕每