EPC总承包项目管理经验(实施过程存在的问题).pdf

EPC总承包实施过程存在的问题1、约束条件和可借鉴经验少采用“业主+监理+EPC总承包”目前国内有关这种模式的专项法律、法规以及相关的标准、规范还不健全，没有明确的管理方法和界面说明，属试运行和探索中，项目运行过程中容易造成管理界面不清，影响项目进行。虽然《建筑法》提倡对建筑工程实行工程总承包，但对如何开展总承包没有配套法规文件，可操作性不强，难以实施；其次，建设部颁布的建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够、影响范围不大的问题。住房和城乡建设部于2011年发布了《工程总承包合同示范文本》及《标准设计施工总承包招标文件》，目前正在试行和推广期。目前总承包项目实施过程中中EPC总承包商主要依据的还是《工程总承包管理规范》、与业主签订的总承包合同，招标文件，根据以往的工程总承包工作经验并结合具体的项目实际情况来从事EPC总承包工作。2、与监理工作部分重复EPC总承包商按合同关系仍属承包商，但实际运行中含有PMC项目管理成分，由于EPC总承包商具有这样的特殊地位，在施工过程中容易挑战监理地位，与监理的工作内容有一定的重复，造成工作上出现一些不协调的因素，也在某种程度上影响了工作效率。目前EPC项目部在处理与监理关系的问题，对不同的事情的采取不同的工作方法，重大、重要的事情坚持原则，一般的事情，以监理的意见为主。例如在工序质量验收工作中，EPC项目部质量管理人员主抓关键工序、重要隐蔽工程的施工质量，以设计图纸和规范为准则，进行严格控制，其它一般工序的质量则以监理的意见为主，加强沟通，尊重监理的意见，执行监理的决定。能通过与监理工程师沟通协调解决的，优先向他们汇报并听取他们的处理意见，当遇到他们解决不了需要业主出面方能解决的事情时再书面上报业主，否则，监理工程师将视之为对他们的不尊重，久而久之与监理的关系将极为紧张。3、业主的管理深度业主虽然已将项目整体发包给总承包商，但一般仍不放弃拥有和行使一些权利，如分包商的选择与管理、对设计文件的审查修改权等。这直接导致总承包商难以对分包商进行有效管理。目前还没有相应的法律法规明确业主和EPC总承包商的职责分工，EPC项目部主要采用加强与业主的沟通的方法，首先加强自身管理人员的业务水平及沟通水平，在施工中能及时发现并解决问题，多汇报多交流，需要业主解决的以书面的形式及时报告，积极活跃的沟通，能使双方工作协调一致，齐心协力，积极有效的解决问题。此外，充分利用非正式渠道进行沟通，增加双方的熟悉度，增强彼此的信任，能私下沟通解决的事情，不严格走程序，在非正式场合，双方能够敞开心扉，畅所欲言，真诚的进行交流，加深彼此的了解，建立相互的信任。4、协调工作要求高、难度大协调工作包括内部协调和外部协调，既要进行各分包单位之间的交叉作业协调，设计部门之间及设计与施工之间的协调，还要进行外部的协调。甲方可以从工程具体工作中超脱出来，但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境。5、EPC项目设计工作的难点①EPC项目合同的签订，多是基于初步设计阶段的设计方案，而初步设计阶段很多内、外部接口条件均未完全落实、明确，项目不可预见因素较多，待进入EPC项目施工图设计阶段时，随着内、外部接口条件的不断明确，往往导致总体设计方案出现多次、较大变动，既影响设计进度又大幅增加设计工作量。针对上述问题，投标阶段总承包单位应对项目现场条件进行全面实地查看，并与有关方进行细致沟通，尽量确定各内、外部接口条件并体现在合同文件中；对于仍无法明确事宜，应在合同文件中予以阐释、说明。②由于项目复杂性、业主要求、现场实际情况等因素，EPC项目中虽然主体设计单位明确，但参与深化设计单位较多，而各设计单位的技术水平又参差不齐，同时，主体设计单位与参与深化设计单位间的文件提交深度等均不明确，导致EPC项目经理部的设计管理工作难度较大，设计协调工作量巨大。针对上述问题，总承包单位在选择深化设计单位时应争取更多发言权，优先选择技术水平较高的设计单位参与到项目施工图设计中。③初步设计文件和招标技术规格书中个别技术要求未必完全合理，而总承包单位在投标阶段对于该不合理技术要求不一定能完全识别，待EPC项目合同签订后，若业主对标技术规格书，对施工图设计文件的要求较高，施工图设计的优化调整工作较为困难，可能导致设计方案的多次反复或造成投资浪费。针对上述问题，总承包单位应在项目投标阶段选派技术水平较高、经验丰富的设计、管理团队，认真分析、研究招标文件，发现其不合理的技术要求，在投标澄清文件中予以说明；EPC项目合同签订后，应与业主保持高效沟通，确保施工图设