关于加强施工企业项目成本管理的几点思考.docx

关于加强施工企业项目成本管理的几点思考HYPERLINK"//www.cbi360.net/zhb/1112/"\h关于加强施工企业项目成本管理的几点思考？下面建筑网为大家详细介绍一下，以供参考。所谓项目成本，就是以工程项目为核算对象的制造成本。它是企业实现经济效益的中心环节、衡量企业自身可持续发展的重要因素，同时也是加强内部控制，落实项目经理责任的主要依据。一、目前施工企业项目成本管理的现状（一）员工素质良莠不齐，项目成本管理达不到目标要求HYPERLINK"//www.cbi360.net/hyjd/1zt3800.html"\h现代企业的竞争，实质上就是人才的竞争。而建筑施工企业，由于企业的客观原因及其社会地位，很难吸收到高素质人才。即使新招收的大学生，经过几年的培养后，流失现象也相当严重。这样就给施工企业的可持续发展带来困难。因此，施工企业的员工水平提升缓慢，很难达到现代企业管理的要求。这样在实际的项目成本管理中，好的成本管理制度往往得不到很好的贯彻和实施。有的人员甚至连基本的业务都很难称职，很多事后的资料整理也搞不清，更不用说进行项目成本管理的事前预控和过程控制了。（二）项目部机构过多，包袱过重项目部本身是施工企业中最小的核算单位，是企业经济效益的主要来源，而目前有的项目部人员的配备，根本谈不上人力资源的优化配置。完全照搬上级机构设置，造成人浮于事。使项目管理人员职责不明确，甚至有的单位为了应付上级，合同中虽然确定了项目经理，但其根本没有项目经理的权利，也就没有所谓的责任。因此造成在实际工作中没有压力，进而没有动力，给项目成本管理带来困难。况且有的项目部还要背负企业改制过程中原有的历史包袱，造成项目部非生产性支出加大，使项目部难以一心一意谋发展，影响项目经理的积极性和项目的经济效益，给项目成本管理带来消极因素。目前国有施工企业正处于改制时期，各种现代化管理手段正处于摸索探讨阶段。特别是项目管理，虽然实行了几年时间，但是由于部分管理层思想观念没有完全转变，受旧有管理模式的禁锢，对有关现代企业内控制度缺少充分的认识。就施工企业目前的现状来看，大部分施工企业虽然也制定了一些相应的内控制度，但在项目成本管理方面缺少有效的内控制度，特别对项目施工过程中各项环节缺少有效控制，项目施工过程中横向协调控制不明确，使生产、统计、财务等部门的资料不同步。相互之间缺少可比性，失去了过程控制监督的效能。再者在实际项目管理中，项目经理的权利得不到有效的监督和制约。一切由项目经理说了算。有的项目经理视国家法律，特别是《会计法》和企业内部管理制度于不顾，滥用职权，用公款先武装自己，生活奢华。包工队和重要材料的选择，不是重质重价，而是选择关系户。在项目成本亏损时，有的照样滥发奖金。项目成本控制混乱，根本没有成本意识，使项目成本管理流于形式。在实行工程量清单报价前，施工企业编制预算是依据有关国家或地方有关部门颁布的定额。而在实际施工中，项目成本是以市场价核算，有的市场价比预算价高出几倍甚至十几倍，而这一部分有的是不能得到甲方认价的。实质上在没干工程之前已经形成亏损，使预算成本脱离实际，造成项目成本核算不真实。目前不少施工企业的成本管理，主要依据财务报告及财务决算。但是由于财务报告的定期性和滞后性而无法发挥成本管理的事前预控和过程控制。一旦反映到财务报告上，成本支出已成事实。就谈不上成本管理，充其量只是成本核算而已。还有的施工企业一味重视产值和利润，而忽视了成本管理，不进行投入产出比的核算。只知道盈亏，但不知道盈在何处，亏在哪里。甚至有的项目人为的粉饰财务报告，不进行实地的项目成本考核，给企业造成虚假繁荣的假象。二、加强施工企业项目成本管理的几点思考目前的市场竞争，就是管理水平的竞争，实质上就是质量与成本的竞争。为了适应建筑市场新的竞争和抓住新的机遇，首先企业应树立精品工程的观念，建造更多有代表性有影响力的名牌工程，在市场竞争中取得先机。其次要树立成本效益原则。切实把企业的工作重点转移到经济效益为中心上来。用这个中心统领企业的各项工作，努力实现企业效益最大化，保证企业的良性发展。（二）正确处理企业规模与成本、效益的关系HYPERLINK"//www.cbi360.net/hyjd/1zt2864.html"\h作为建筑行业，就目前来说已成为微利行业。然而在实际工作中，没有处理好成本与规模的关系，盲目扩张，超出企业的管理极限。企业只能进行粗放式管理，致使工程质量下降，安全风险增大。成本支出加大部分，吞噬了由于扩大规模而带来的经济效益，是企业的整个经济效益不升反降。因此在实际工作中，企业应进行细致周密的核算，依据企业的现有资源和管理水平，制定与之相适应的经济规模，使企业健康成长。（三）健全项目成本管理制度HYPERLINK"//www.