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30六月2024薪酬专家理查得•汉得森（RichardHenderson）:在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中1美元总成本中有40-80美分为劳动力成本在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴2500亿7400亿麦肯锡的调查薪酬机制导致业绩提升的条件几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？钱的作用？编号企业性质职务年收入心理状态1私企老板10万基本满意2外企（美）人事经理24万没意思3外企（日）地区代表8万不满意、还要努力干4股份制合伙人15万满意5国企事业部137万极其不满益总经理问题是：为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？怎样解决？薪酬管理的思考之一：人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。一、薪酬管理导论薪酬管理导论企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。通过考核维护企业利益。通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。工资体现了工作的绩效特征。因此，更多得与工作本身相关。福利体现人的因素。与年资、职位相关，包括两个方面：企业保障和社会保障。2、薪酬管理的基本框架薪酬管理基本框架薪酬体系3、薪酬管理的目的确保和维持员工的基本生活需要。激发员工的工作积极性--------安全、稳定、努力。公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。提高工作效率。合理控制生产、经营成本。建立企业-------员工之间的契约化关系。执行政策、法规。薪酬管理的思考之二：薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是符合企业的利益。二、薪酬管理策略薪酬管理策略薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬管理的公开与保密。企业内部薪酬等级的差别策略。薪酬总体水平的确定原则。1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略的实施进行随动性调整。企业不同发展阶段的薪酬策略不同战略条件下的薪酬政策2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。员工能力的培养主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。3、以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。有利于建立团队式的企业文化。不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高。4、薪酬策略的保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。5、制定薪酬水平和级差策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。薪酬级差：级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：10——20倍。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。6、综合的薪酬策略基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。案例：操作层等级工资制：职能工资，建立等级体系。配合：1.定期的长级政策；2.差别不大的月度和年度奖励；3.设立与革新、敬业、团队合作；成本节约等多种奖励制度；4.级差式的司龄补贴等。案例：中高层管理人员：年薪制：协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划；2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包括任股期权、奖金银行