招聘和人员配置制度.doc

v1.0可编辑可修改v1.0可编辑可修改v1.0可编辑可修改招聘和人员配置制度第一部分招聘的需求分析一.招聘目标与前提（一）招聘目标。人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。（二）招聘前提。人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。二．招聘原则的确定·效率优先原则·双向选择原则·公平公正原则·确保质量原则三．人员配置的基本原理要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。>实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。弹性冗余原理在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求产生的可能情况。组织人力资源自然裁员。即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。(二)招聘需求分析维度。1.招聘环境分析。外部环境。（1）经济条件。市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。（2）劳动力市场。劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。（3）法律法规。组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。内部环境。（1）战略规划。发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。（2）组织生命周期。扩张期：着重于人力资源招募。平台期：着重于人力资源局部调整。衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。（3）财务预算。财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。（4）组织文化及管理风格。组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。2.组织人力资源配置状况分析。含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。分析维度：五个维度。（1）人与事总量配置分析。它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。实际中三种情况：·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。（2）人与事结构配置分析.它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。工具：单位岗位与人员配置表使用类别W1W2M待分配资源类别人数78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-熟练工W2-技工M-管理者（3）人与事质量配置分析。它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。实际中的两种情况：·人员素质低于岗位要求—职业培训，降职。·人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。怎样看待人才高消费负面效应：1/高才低用的浪费2/高成本（4）人与工作负荷是否合理状况分析。体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。（5）人员使用效果分析。它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。工具：人员使用效果分析能力低高工作绩效好能力高绩效好能力高绩效差绩效能力低绩效好能力低绩效差三.招聘需求预测。在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。人事需求预测中需要考虑的因素（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。（3）与提高产品或服务质量或进入新市