大连城建集团管控模式咨询.ppt

贾文玉徐嵩泉赵杨目录第一部分报告摘要第二部分项目目标及范围项目主要阶段和工作成果项目总体进度第二阶段工作过程回顾第二阶段工作思路目录第三部分设计城建集团的管控模式需要系统的考虑战略、内部人员的要求同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法集团管控需要考虑集团战略提出的要求为了达到城建集团的战略目标现有集团的功能领域有待补充和加强对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理主要问题表现在：常见的三种集团管控模式集团管控模式的选择要素集团对宏大的管控模式选择弱集团对商业城的管控模式选择对于商业城城建集团应涵盖的功能领域调研结果集团对天兴物业的管控模式选择弱集团对今华夏的管控模式选择弱集团对美创的管控模式选择弱城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求以更好地适应市场竞争城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求以更好地适应市场竞争（续）其他企业的成功做法万通地产：运营管控型万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划项目公司的核心人员由集团统一派遣通用技术集团总部管理部门设置集团总部主要承担规划和控制功能大连城建集团管控模式的基本结论第三部分集团功能领域的调研统计结果显示大连城建集团管理跨度（即应该涵盖的功能领域）的基本结论功能领域的职能分解：战略管理集团功能领域集团功能领域集团功能领域集团功能领域集团功能领域第三部分集团完全享有的职能集团功能领域集团功能领域集团完全享有的职能（续）集团与子公司的职能分配集团与子公司的职能分配（续）集团对商业城的管理深度集团对商业城的管理深度（续）集团对商业城的管理深度（续）集团对商业城的管理深度（续）集团对宏大地产的管理深度集团对宏大地产的管理深度（续）集团对宏大地产的管理深度（续）集团对宏大地产的管理深度（续）集团对美创的管理深度集团对美创的管理深度（续）集团对美创的管理深度（续）集团对美创的管理深度（续）集团对今华夏/天兴物业的管理深度集团对今华夏/天兴物业的管理深度（续）集团对今华夏/天兴物业的管理深度（续）第三部分集团所涉的上述职能按照“管理”和“服务”进行区分集团职能的管理/服务的区分集团职能的管理/服务的区分（续）集团职能的管理/服务的区分（续）集团职能的管理/服务的区分（续）集团职能的管理/服务的区分（续）集团职能的管理/服务的区分（续）集团职能的管理/服务的区分（续）目录致谢欢迎进一步沟通与交流