联想集团的渠道变革分析(PPT34页)(1).ppt

联想1+1>2吗?分析框架案例补充联想的渠道变革历程Stage1:1994—1997年代理分销阶段这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系不过是一种粗放型、低功能的渠道关系主要特点有：1.简单的交易关系没有太多的信息共享2.对二级渠道基本没有太多管理3.渠道作用只是简单的铺货和回款4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解Stage2:1998—2001年紧密分销阶段此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段建立了遍布全国的网络。这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易但是也开始进行信息交换联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院Stage3:2002—2005年整合分销阶段2002年以来伴随着联想的技术转型联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起联想提出了整合分销渠道策略。戴尔宣传片http://www.tudou.com/programs/view/zN2cB28A5P8/整合分销有两大核心要点第一是把以前联想的渠道优势整合在一起为不同的客户提供产品和服务。第二个要点联想和渠道之间要合理分工各自培养自己的能力发挥自己的优势进行一体化的合作。——联想集团渠道市场部总经理陈旭东整合分销整合分销实质：直销+分销“左右互搏”困境整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形但这个阶段仍旧以分销为主将直销控制在一定范围内。PKStage4:2005年至今集成分销阶段渠道变革背景联想并购IBMPC业务引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁趁着联想为如何整合IBM的PC渠道为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时纷纷采取一系列行动进行反击。联想如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政诸侯作乱外有异族犯边狼烟四起。是先攘外还是先安内？在此形势之下联想提出了集成分销的做法。惠普与戴尔的反击之策惠普：恋人反目终成死仇从亲密无间的“买惠普找联想想都不用想”到刀兵相见的“连想都不要想”！戴尔“不要中间商”广告http://v.youku.com/v_show/id_XMTIwODM3MTI0.html“邮件门”事件戴尔的一位销售人员在给客户的电子邮件中以避免“支持中国政府”为由试图劝说IBM的原客户采购戴尔的产品。“我只是从IBM未来的前景来看并不是攻击竞争对手。大家都知道联想是一家中国政府控制的企业最近刚刚收购IBM的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想IBM交易（认定这一交易不会威胁美国国家安全）但大家必须明白一点人们为IBM产品所花的每一块美元都将直接支持或资助中国政府。您好好考虑一下吧。”联想的应对之策：集成分销联想的业务体系一分为二划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型）分别针对大客户市场和零售市场。集成分销“集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体面向客户做一体化的设计清晰角色定位与分工加强互动提高整体运作效率。——联想中国COO刘军具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况便于对库存、产品线等方面做灵活的调配使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭而联想便是这个大家庭的“家长”。2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。近年渠道新趋势：上网开店PC销售辟出网络渠道出于精准营销即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。不过戴尔和联想也同时强调淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。案例所涉及的概念原理渠道（MarketingChannel)4p中的一个p良好的渠道网络是营