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汽车公司案例分析BMW物流的“葵花宝典”宝马从何而来将向何处去？在世界40家大的汽车制造商中目前只有10家赚钱世界汽车生产能力过剩30%约为1800余万辆……。宝马的平均价已由去年末、今年初的80万元左右上升到90多万元宝马的一些经销商表示进口宝马车的一些系列都已经断货了。宝马的销售模式BMW在国内的双重分销体系一方面雇佣了一个庞大的批发商体系；另一方面又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。策略优势策略弊端BMW公司在国外的业务BMW公司在国外市场上也像国内市场一样采取更为直接的销售方式。取消在国外市场上的独立进口商而由公司自己的海外营销子公司取而代之。海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车然后转卖给特许经销商再由他们向公众出售。采用直接分销方式的主要优点之一是公司可以节省付给国外进口代理商的15%的佣金。法国市场美国市场宝马的三大秘笈在定单方面BMW挖掘“当日需要量”潜力针对送货控制而言一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量其零件大多在极短时间内多次运送由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格因此适用在大量高价值或是变化大的零件。对于大多数的组装程序而言只要确定当天需要量就足够了区域性货运公司在前一天从供货商处取货隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。在仓储方面BMW积极处理低存货带来的运输成本大多数供货商接到BMW不同工厂的订单可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站然后由此再配送到各所需工厂这样有产地安排取货路径降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统使其产生互动影响出发点不再只限于局部最佳化而是以整体成本为决定的依归。供应链方面BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子事实上在这个BMW的案例中仅仅优化了物流链管理的第一步其它部分也具最佳潜能宝马的后辉煌时代BMW——明确的高档品牌策略BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到顶级豪华轿车各个细分市场的高端使BMW集团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托车的制造商。高档意味着“附加值”。BMW集团的品牌各自拥有清晰的品牌形象其产品在设计美学、动感和动力性能、技术含量和整体品质等方面具有丰富的产品内涵因此这些品牌可以给用户提供切实的附加值。在此基础上BMW集团期望获得较高的单车利润率从而继续保持赢利性增长并确保公司在未来的独立地位。BMW集团的总体目标宝马慎重选择供应商宝马集团确立外部合作伙伴宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包宝马严格选择经销商宝马在中国的经销商——盈之宝宝马的销售模式宝马的定单处理仓储和供应链管理以及如何打造品牌优化品质等对于国内汽车物流市场及汽车行业的发展均有积极意义。