麦肯锡公司管理咨询的标准流程2.pdf

中国人力资源开发网中国人力资源开发网((简称：中人网简称：中人网www.chinahrd.net)www.chinahrd.net)招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现卓越*在…优良*普通*人力资源计财务控制与运作控制与激励机制机会价值观和划/流程计划/流程计划/流程信念控制协调杠杆激励杠杆“5年一轮换使干部“财务力量薄弱，“总部制定了许多“干活靠觉悟。“该下的人下不“招商局干部的只做短期打算，集只停留在会计、流程，看上去都经常是任务重去，该上的人轮换使集团很团因此也缺乏稳定出纳的水平，而不错，但实行下了，责任大了上不来”难形成公司的的干部储备”不是战略规划和去就变样了”，但钱却少了”理念和价值”“集团的人力资源配集团管控的有力置不能与战略发展工具”相配合，因为在整体规划上没有充分考虑人事规划”招商局在控制协调和激励两方面均没有突出的杠杆北斗成功社区BeiDouWeb.com教育音视频/电子书/实用资料文档/励志音乐影视仅供免费试用/版权原著所有22/105中国人力资源开发网中国人力资源开发网((简称：中人网简称：中人网www.chinahrd.net)www.chinahrd.net)麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节1.组织架构1.1建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控3.管理流程业绩考核激励2./3.1进行规范的战略规划工2.1设立关键岗位的关键业作绩指标，并以此考核管改革3.2以关键业绩指标为依据理层业绩进行严格的经营业绩考2.2根据业绩实行有效的薪核酬和机会激励3.3建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理北斗成功社区BeiDouWeb.com教育音视频/电子书/实用资料文档/励志音乐影视仅供免费试用/版权原著所有23/105中国人力资源开发网中国人力资源开发网((简称：中人网简称：中人网www.chinahrd.net)www.chinahrd.net)麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议•建立业绩考核部，强化业绩管理的推行和实施•总部部门职能•明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工•副总裁设置•职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和•下属公司管控联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通过关键管理流程进行管控北斗成功社区BeiDouWeb.com教育音视频/电子书/实用资料文档/励志音乐影视仅供免费试用/版权原著所有24/105中国人力资源开发网中国人力资源开发网((简称：中人网简称：中人网www.chinahrd.net)www.chinahrd.net)麦肯锡对招商局业绩考核•不同类别业务的关键业绩指标和权重要有/激励的建议所不同。第一类业务着重考核其增长和/或盈利目标。同时监控、跟踪一些重要的信息指标。第二类业务要强调其盈利指标在业绩考核/激励方。而第三类业务则更侧重其经营指标。面，麦肯锡建议招商局对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，作为•大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分。管理层的衡量并奖惩业绩好坏收入应由固定工资、业绩奖金和股票期权三部分的根本依据。组成。考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况。北斗成功社区BeiDouWeb.com教育音视频/电子书/实用资料文档/励志音乐影视仅供免费试用/版权原著所有25/105中国人力资源开发网中国人力资源开发网((简称：中人网简称：中人网www.chinahrd.net)www.chinahrd.net)麦肯锡对招商局管理流程的建议–战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。招商局不同层面的战略规划重点各有不同。集团战略规划流程总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划部应配合总裁在其中起到主导作用。–经营业绩管理流程分四步。第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面业绩考核流程的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负责。–人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入。考核还应充分重人力资源视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。考核流程为建立严谨的业绩考核流程，招商局