4麦肯锡公司管理咨询的标准流程.ppt

目录战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司

在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言

在18个行业领域和36个职能领域的专业技能

为75%的“幸福500强”服务

最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位

精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务麦肯锡称，如何与招商局一起工作专业人员支持
调查和信息专业人员
商业沟通专业人员目录麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余麦肯锡项目涉及四大块要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类物流根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议明确购并方案与对象以重组各战略业务群——麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司招商局在5个基本要素上的差距主要表现在…招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在…麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议麦肯锡对招商局业绩考核/激励的建议麦肯锡对招商局管理流程的建议目录我们向麦肯锡学到了什么？企业的价值就是其为股东所创造的财富企业价值的创造来源于生产和资本经营现金流量是衡量企业价值的标准……然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善中国企业的一些特点管
理
股
东
价
值麦肯锡的价值理念——资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念N/A麦肯锡倡导以价值为基础的管理(VBM)——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力价值管理的内容价值管理的关键价值管理的支柱价值是进行资源配置的较好尺度价值管理用于中国公司运用价值进行资源配置的决策价值管理的实施步骤价值创造潜力评估框架改进关键业务流程计算经济利润投资资本回报率(ROIC) * RF为无风险报酬率，Rm为平均风险股票必要报酬率，为股票的贝他系数经济利润(EP)企业价值(折现现金流量)预测自由现金流量计算连续价值根据加权平均资本成本折现价值管理术语汇总中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管
理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然如何将麦肯锡的管理理论与中国企业的具体实践相结合？我们向麦肯锡学到了什么？麦肯锡安排了四项专题培训，并没有为项目小组人员提供专门的培训麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑分析工具之一：波士顿矩阵分析工具之一：波士顿矩阵（续） 麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类谨慎进入
市场分析工具之三：市场吸引力矩阵行业结构宝供储运有限公司关键成功因素的分析分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)使用SCP分析行业的现状与未来 分析工具之八：三层面论与增长三层面有关的一些因素分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）分析工具之十三：大战略矩阵分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）分析工具之十六：
优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
分析工具之十七：逻辑树(问题树)逻辑树的种类用价值树的方式分解各个业务的价值体系分析工具之十八：七步成诗法交流沟通工具之一：用幻灯片说故事交流沟通工具之二：我们向麦肯锡学到了什么？基于充分的、以事实为基础的分析目前公司内部信息系统尚待完善，外部信息的的搜寻途径亦须有效地拓展我们向麦肯锡学到了什么？业务创新是麦肯锡留待我们需认真考虑并解决的问题我们向麦肯锡学到了什么？组织架构、业绩考核/激励和管理流程的推广是今后面临的课题这是一个系统的长期的过程，仅在操作层面就需很多技能在项目后期，我们参与了关键业绩指标的拟订