薪酬管理合理的薪酬制度.doc

什么是合理的薪酬制度？针对个人对公司所发明的奉献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。要达成报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定限度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。美式薪资设计体系较为合理个人及公司效能年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（ＰａｙｂｙＪｏｂＶａｌｕｅ）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织奉献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目的，而改以提高自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。如何看待自己的薪资？按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（奉献度）高于薪资报酬而大幅调薪；反之亦也许调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应当要开始省思：一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这涉及个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充足展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该限度的工作、并相应地获致（或给予）适合该限度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应当要有这样的体认与觉悟，当公司与个人互相间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃公司）愈显平常的时候，我们不能再盼望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地分派资源，才干有助于公司整体竞争力之提高，公司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目的；假如个人能力有限，则应以在原职位内缴出美丽的工作成绩单为努力目的，而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。你要的是形式公平，还是实质公平？对公司而言，年功报酬制是不问奉献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照奉献多寡，合理地将资源做差异性分派的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目的。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！合理的薪酬制度必须体现在有效上提供有竞争力的薪酬为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便爱惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的公司最能吸引并且留住人才，特别是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，特别必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的尚有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这规定公司付出可观的重置成本。除此之外，公司组织还必须奖励员工，由于这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为公司服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，公司应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。重视内在报酬事实上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬重要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ），它是基于工作任务自身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的奉献