知名房企营销费用控制策略解析.docx

房企控营销费用4大招式通过设置”合同金额、完工工作量、年度预算“三大强控指标，触发其中任一指标则停止费用支付，实现了费用过程管控的多重防范，保证营销费用的有效管控。z企是其母公司在2010年底对旗下各子公司的地产业务整合重组后挂牌成立，重组后首年即取得了不错的业绩，2011年销售回款超过100亿元。但董事长却发现，由于不少项目营销费用占比都超过3%，且大幅超出预算总额，导致出现“业绩虽高，利润偏低”的情况。从建筑商转型而来的工科血统决定了Z企在工程品质管理、进度管理、合约管理上具有先天优势，但如何弥补开发运营上的短板，提升销售及销售背后的营销费用管控能力？一、基于两大视角下的目标管理为了改善费用管控失效的现状，Z企进行了管理创新，采用合约规划的思路来管理营销费用，并依托信息系统，从原有的支出管理转向预算管理，Z企营销费用业务管控模型如图1所示。基于全面预算的视角，Z企分别从“项目全周期”、“公司年度预算”两大维度对营销费用进行预算目标分解。项目全周期预算：项目营销费用的预算是方案阶段项目营销策划报告的重要组成部分，需包含以下核心内容：总体营销费用预算概述及说明、营销费用占销售收入的比例、大盘项目营销费用分期及占比、项目发展期内各年营销费用的分配比例、开盘前营销费用占分期营销费用的比例。年度预算：由营销专业线在每年10月份编制下年度营销费用预算，其中会将审批过的各项目营销费用预算分解到该年度，再细化至每个月。二、四大招式让营销费用不再失控Z企对营销费用的控制原则是“严格总额控制、额度内相对灵活掌握、按计划使用”。从管控层面看，Z企通过控“费用性合同”与“日常报销”来控制各环节的具体费用，并设置了“合同金额、年度预算、完工工作量”三大强控指标，以实现营销费用的有效管控。第一招：合约策划是控制基础合约策划是指将营销费用预算按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从采购到最终费用结算的整个过程的合同签订及执行。通过合约策划，在项目启动阶段预计项目在开发过程中会发生多少合同大类和每类合同所发生的金额，后期在合同签订时，与预算目标进行对应，就能及时反映执行费用是否和预期目标有偏差。第二招：合同变更审批控动态费用Z企将营销费用主要分为广告费、活动推广费、销售物料费、销售奖励等几大类，由于广告费是营销费用中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了其是营销费用中控制的重点。营销类合同有自己的特性，这也决定了前期的合约策划很难像建安类合同一样把工作量清单或与工程进度相关联的付款条件确认清楚，因此在合同签订、执行过程中的事项审批及流程管控就更为重要。Z企对于部分签订了框架性协议的营销类合同（如按量计价的短信推广合同），在合同签订时会将合同金额设置为零，经办人每次“签单”前都必须发起变更审批，这样可及时跟踪到营销费用的具体执行情况。【案例】A项目全周期短信广告科目的目标成本为30万元，本年的短信广告预算10万。年初的时候，A项目与某短信服务商按500元/万条的价格签订合作协议，但经办人在签订合同后录入合同签约金额为零，在后期合同执行过程中每发生一笔业务就必须在系统中录入一笔变更，经审批后方可在业务联系单上签字发送给乙方，再进行短信发送，这样可及时检测营销费用科目动态成本。第三招：应付进度款的上报与审定Z企目前仍然保留着之前作为施工总承包企业进行合约管理的成熟体系，会按照一定的时间周期要求合作的乙方单位上报“完工工作量”，即明源成本系统的应付进度款管理。通过应付进度款的上报和审定，可以一定程度上避免成本虚低的情况，使项目的“实际成本”更加准确，同时对于按量计价的营销费用（如推广费下的短信广告）的过程管控有显著效果。第四招：强控付款杜绝营销费用超支提交付款申请时，系统将申请金额与“合同金额、完工工作量、月度资金计划”进行即时对比，并将申请支付的费用分摊到对应的科目，如果金额在合同金额内、科目年度预算的可用范围之内，则顺利通过审批；如果申请金额超出合同金额或该费用科目年度预算的可用范围，则触发强控指标，系统将无法继续发起付款动作，强制停止该营销费用的支付。【案例】A项目与短信服务商合作一段时间后，合同+变更金额达到20万元，服务商按月上报并审定通过的“完工工作量”合计15万元（合计已发短信300万条），此时经办人按合同约定的80%请款，发起一笔付款申请12万元，此金额未超出合同实际成本，但超出了费用系统中对应科目的年度预算，所以无法发起付款申请。该经办人需将付款申请金额进行拆解，其中10万在今年申请付款，另外2万延至明年再申请付款。三、营销费用分析及合理分摊对于房企而言，营销费用的性质不比土地成本、建安成本、税费等费用，这些费用要么有固定的标准，要么同质量、效果挂钩，一分钱一分货，取巧不得。而营销费用则不同，营销费用的使用效益提高，营销费用投