企业竞争分析与管理战略-.doc

竞争分析和竞争战略无论是在体育比赛还是在游戏中，没有正确的战略指导而想取得胜利几乎是不可想象的。企业经营也是一样，只是与赢一场比赛或游戏不同的是，企业制定战略是为了赢得市场。战略的重要意义1．反击竞争对手任何一个企业在市场中的每一竞争性举动都很有可能会引起竞争对手的相应反击。因此，企业必需制定战略来猜测这种反击并加以应对，否则，企业就有可能无法实现既定的目标。【案例】就在几年前，一家比利时石油公司大幅降价，希望借此获取大量市场份额。但是，竞争对手们阻止了该公司计划的实施。竞争对手纷纷提供更为廉价的汽油和柴油，一举粉碎了该公司的美梦。整个事件最后引发了价格战。1977年，百事公司对它的竞争对手——雄踞美国市场的可口可乐公司发动了一场正面进攻。这次大胆的进攻被赋予了一个非常有力的名字：百事的挑战。在超级市场的顾客被邀请品尝两杯饮料，一杯是百事，另一杯是可口可乐，在并不知道杯中饮料具体品牌的状况下，让顾客们比较两杯饮料的优劣，结果说明绝大多数的顾客更喜爱百事。百事的行动取得了庞大成功，在美国市场上的份额迅速扩展。对此可口可乐公司不得不采用应对措施。但是，该如何采用措施呢？最初，可口可乐公司采用的行动包括推出一系列新产品，例如营养可乐。这些措施确实帮助可口可乐公司捍卫甚至强化了在市场中的位置，但是并不能从根本上击退百事公司无畏的攻势。最后，可口可乐公司退缩了并决定改变口味，而这正是百事公司所一直期盼的。那简直就是一个灾难性的决策，不仅顾客而且连经销商都不接受新可乐，最后可口可乐公司又被迫重新推出原先的、众人熟悉的传统可乐。这是一个经典的案例，一家公司采用了竞争对手难以应对的行动。不过，百事公司的成功只是相对的，即使百事和可口可乐公司现在都拥有了更大的美国软饮料市场的份额，这两家公司的利润率都在大幅下滑。2．有效的利用资源对企业而言，就如同下国际象棋一样，只有在对手下一步棋之后，我们才干重新评估自己原先的走法。如果企业缺乏详尽严密的战略规划，则易于造成决策失误，导致投资无法收回及人力、物力等资源的浪费。【案例】柯达公司是这方面的一个典型例子。在1976年，柯达公司在胶卷市场上处于把持地位，但是有迹象说明胶卷市场在将来会停滞不前。柯达公司有很多项选择择，后来，该公司决定集中生产一次成像相机，不过，在一次成像相机市场中拍立得公司一直处于把持地位。柯达公司投入了数百万美元来实施自己的决策，但是拍立得公司起诉了进犯者，宣称柯达公司在一次成像相机方面侵犯了拍立得的知识产权。法院判决拍立得获胜，柯达公司在产品制定、产品生产设备以及前期宣扬方面投入的数百万美元就这样打水漂了。柯达的案例说明：如果缺乏详尽严密的战略规划，公司就无法合理利用一项决策所需要的大量资源。3．坚持市场行为的连续性企业需要制定战略以坚持市场行为的连续性。计划在市场中坚持强势地位的企业，应该全面协调采用的各项行动。二战期间盟军在诺曼底登陆行动如果缺乏联盟空军、海军和步兵的配合，就可能成为一场灾难。【案例】斯巴达尔公司〔Ｓｐａｄｅｌ〕计划通过提升斯巴牌矿泉水质量合格的品牌形象，从而在矿泉水市场中获得强大的竞争优势。出于以上合计，公司保证其所制定的战略不仅能够全面合计营销组合的各个方面，例如宣扬、适当包装以及定价等，还能够深入合计产品生产方面的问题。例如，一个表面有擦痕的瓶子可能会损害产品的形象，从而损害公司在市场中的竞争地位。另外，该公司还必需保证其水资源所在的地域不受污染，如果比利时阿登地区出现严重的环境污染，也将会使斯巴水失去品质合格的形象。而和斯巴达尔公司〔ｓｐａｄｅｌ〕相反，其他一些矿泉水生产商准备以降低成本来进行竞争。这些竞争者则需要尽可能地降低成本，他们不愿投巨资提升产品的品牌，有的公司甚至不用自然泉水或者是使用廉价的产品包装。然而，这些公司也需要制定战略以保证其市场行为的连续性。战略的层次企业的战略一般可划分为两个层次。第一层是公司在行业中与对手竞争所采用的竞争战略。竞争战略需要列出公司如何获取并坚持竞争优势的整体方案。第二层是集团战略，这个战略决定了公司所从事的业务范围以及公司如何协调整体资源以获得附加的竞争优势。例如，比利时詹内瑞利集团〔ｓｏｃｉｅｔｅＧｅｎｅｒａｌｅｄｅＢｅｌｇｉｑｕｅ〕需要为公司进入的每一个行业制定相应的竞争战略。该集团需要为金融服务领域的詹内瑞利银行〔Ｇｅｎｅｒａｃｅｄｅｂａｎｑｕｅ〕制定竞争战略，也要为非金融行业中的联合矿产公司〔ＵｎｉｏｎＭｉｎｉｅｒｅ〕制定竞争战略。很显然詹内瑞利集团需要一系列不同的竞争战略。而所有这些战略不一定都由位于布鲁塞尔的总部来制定，各个子公司都有足够的能力来制定各自的竞争战略。不过，集团总部的着眼点是整个集团的战略。集团应该明确其能否在5、6个甚至更多的行业中获得利益，以及通过何种方式协调一个行业与其他行业的优势