华为公司渠道专项方案.docx

华为企业渠道方案班级：市场营销一班姓名：黄亚东指导老师：刘德坤一、华为渠道建设：从直销到分销初，当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时，她说：“现在，华为就是自己网络产品总代理。”面对笔者惊诧，陈凛心平气和地接着说：“这是不得已而为之，因为大分销商还不愿意代理国产网络产品。”经过艰苦研发，当第一款网络产品——Quidway2501问世以后，一个最切实问题出现了：怎么做这个市场？电信市场和网络市场最大不一样就在于销售模式：前者是直销，后者是分销。而1997年华为还从未做过分销。和数据网络产品研发一样，华为渠道建设一样走过了一条颇为艰苦路。当初，国产网络刚刚起步，网络市场还是由国外产品一统天下。尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为著名度几乎是零。了解了华为来头以后，再看看华为还不成系列低端产品，那些大分销商们只是摇头。没措施中措施，就是华为做起了自己产品总经销，直接发展中小型分销商。这时，华为已经想好了该怎么走。1998年10月，华为企业渠道拓展部成立，开始正式建立华为渠道体系。尽管困难重重，但华为目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。”一定要在进入市场早期，严格根据网络市场规则，建立起完善渠道体系。在招募经销商过程中，华为把门槛调低，不管规模大小，只要愿意代理华为产品，就能够加入。华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、了解华为产品，真正能把华为产品推向市场。在华为渠道计划里，发展中小分销商决不是一时权宜之策，华为要和她们共同成长，建立一个有战斗力团体。基于这种思绪，华为在对代理商支持和培训方面，从一开始就下了很大工夫。1999年10月，华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立，同期开展面向特约代理商和最终用户培训工作。1.不让直销进渠道华为做直销起家，市场上拼杀销售人员全部身手不凡。在华为销售渠道还未建立之际，华为发挥直销优势，对高端数据通信产品，如ATM和接入服务器，经过华为原有直销渠道进行，而且经过这种方法逐步树立自己品牌。但在渠道体系起来以后，华为就严格地再从直销方法转向渠道销售。当初，还有部分销售人员出于习惯，总是忍不住自己去签单。华为明确提出：决不能让直销进渠道，一定要确保分销商利益，谈用户能够，但签单一定要让分销商去。在建立渠道同时，华为以提升整体产品质量等方法来吸引最终用户接收华为产品，经过最终用户对华为品牌认可来争取集成商和分销商，逐步打开了分销渠道格局。到1999年10月，经过十二个月多努力，华为渠道建设取得了初步战果，在全国建立了七大代理销售体系，发展了三十几家代理商，低端产品分销网络已经建立起来。华为利用其在全国33个办事处和35个用户服务中心，以立即供货、提供备件等方面支持当地分销商和代理商。在华为脚扎实地努力之下，华为产品开始取得市场认同。这时，中国著名几家总代理开始和华为洽谈合作。2.引入大分销商——渠道变革华为正式宣告了网络产品渠道政策。在分销线上，引入大分销商既高级分销商，港湾网络、和光两家IT著名分销商首次加盟华为，并将全方面负责华为全部网络产品在全国销售及渠道建设。行业线上，保留高级认证代理商和一级代理商，分别负责面向区域行业项目和全国性行业大用户销售。华为花了大量心血建立起来渠道，这时已经很成规模了，而且运作得很有效率。为何要再动干戈，进行这么一次大规模调整呢？莫非就是因为港湾网络、和光两大分销商愿意加盟呢？是不是华为就为了摘掉了带在自己头上总经销大帽子？想摘这顶帽子，去年就能摘了，为何要等到这个时候？从厂商到消费者，从研发生产到销售服务，在整个供求价值链上，华为关键价值就在于多年专注于网络技术沉淀及人才积累。但光有产品是不行，必需得卖出去才能形成市场，分销商及SI、ISV等关键价值就是对市场正确把握和强大用户资源，这也是产品销售关键。华为期望借助她们力量将自己产品及服务带给更多用户。现在，企业网用户面临一天比一天严峻市场竞争，当成本在一定水平之下时，她们对效率更为重视。而经过和分销商深入合作，华为能够提升整个渠道组员技术实力，能够满足不一样用户不一样技术深度、不一样反应速度需求，同时，分销商介入也能够有利于实现更具针对性服务，从而使用户取得最高效率贴近服务，大大提升服务效率。3.华为渠道体系华为渠道体系包含高级分销商、区域分销商、一级代理商、行业集成商、高级认证代理商、区域代理商和增值服务代理商。高级分销商是华为产品全国或区域性（可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内二级代理商供货，但不许可向未经授权经销商及最终用户供货。区域分销商是省级范围内供货、服务中心，推行区域压货职能，由高级分销商供货，关键负责为授权区域内授权经销商供货，同时为行业内各级代理商（行业集成商、高级认证代理商、区域代理商）小于30万元订单供货，并可向非授权经销商及中小企业用户进行销售