华为公司渠道策划方案.doc

华为公司渠道方案

班级：市场营销一班
姓名：黄亚东
指导教师：刘德坤

一、华为的渠道建设：从直销到分销
2000年初，当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时，他说：“目前，华为就是自己网络产品的总代理。”面对笔者的惊诧，陈凛心平气和地接着说：“这是不得已而为之，因为大的分销商还不愿意代理国产网络产品。”经过艰苦的研发，当第一款网络产品——Quidway2501问世之后，一个最切实的问题出现了：怎么做这个市场？电信市场与网络市场最大的不同就在于销售模式：前者是直销，后者是分销。而1997年的华为还从未做过分销。与数据网络产品的研发一样，华为的渠道建设同样走过了一条颇为艰难的路。
当时，国产网络刚刚起步，网络市场还是由国外产品一统天下。尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为的知名度几乎是零。了解了华为的来头之后，再看看华为还不成系列的低端产品，那些大的分销商们只是摇头。没办法中的办法，就是华为做起了自己产品的总经销，直接发展中小型分销商。这时，华为已经想好了该怎么走。
1998年10月，华为公司渠道拓展部成立，开始正式建立华为的渠道体系。尽管困难重重，但华为的目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。”一定要在进入市场的初期，严格按照网络市场的规则，建立起完善的渠道体系。在招募经销商的过程中，华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿意代理华为的产品，就可以加入。华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、了解华为的产品，真正能把华为的产品推向市场。在华为的渠道计划里，发展中小分销商决不是一时的权宜之策，华为要与他们共同成长，建立一个有战斗力的团队。基于这种思路，华为在对代理商的支持和培训方面，从一开始就下了很大工夫。1999年10月，华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立，同期开展面向特约代理商和最终用户的培训工作。
1.不让直销进渠道
华为做直销起家，市场上拼杀的销售人员都身手不凡。在华为的销售渠道尚未建立之际，华为发挥直销的优势，对高端数据通信产品，如ATM和接入服务器，通过华为原有的直销渠道进行，并且通过这种方式逐渐树立自己的品牌。但在渠道体系起来之后，华为就严格地再从直销方式转向渠道销售。当时，还有一些销售人员出于习惯，总是忍不住自己去签单。华为明确提出：决不能让直销进渠道，一定要保证分销商的利益，谈客户可以，但签单一定要让分销商去。
在建立渠道的同时，华为以提高整体产品质量等措施来吸引最终用户接受华为的产品，通过最终用户对华为品牌的认可来争取集成商和分销商，逐渐打开了分销渠道格局。到1999年10月，经过一年多的努力，华为的渠道建设取得了初步的战果，在全国建立了七大代理销售体系，发展了三十几家代理商，低端产品的分销网络已经建立起来。华为利用其在全国的33个办事处和35个用户服务中心，以及时供货、提供备件等方面支持当地的分销商和代理商。
在华为脚踏实地的努力之下，华为产品开始获得市场的认同。这时，国内知名的几家总代理开始与华为洽谈合作。
2.引入大分销商——渠道变革
2001年华为正式宣布了网络产品渠道政策。在分销线上，引入大分销商既高级分销商，港湾网络、和光两家IT知名分销商首次加盟华为，并将全面负责华为所有网络产品在全国的销售及渠道建设。行业线上，保留高级认证代理商和一级代理商，分别负责面向区域行业项目和全国性行业大客户的销售。
华为花了大量心血建立起来的渠道，这时已经非常成规模了，而且运作得很有效率。为什么要再动干戈，进行这样一次大规模的调整呢？难道就是因为港湾网络、和光两大分销商愿意加盟呢？是不是华为就为了摘掉了带在自己头上的总经销的大帽子？想摘这顶帽子，去年就能摘了，为什么要等到这个时候？
从厂商到消费者，从研发生产到销售服务，在整个供求价值链上，华为的核心价值就在于多年专注于网络的技术沉淀及人才积累。但光有产品是不行的，必须得卖出去才能形成市场，分销商及SI、ISV等的核心价值就是对市场的准确把握和强大的客户资源，这也是产品销售的关键。华为希望借助他们的力量将自己的产品及服务带给更多的用户。现在，企业网用户面临一天比一天严峻的市场竞争，当成本在一定水平之下时，他们对效率更为重视。而通过与分销商的深入合作，华为可以提高整个渠道成员的技术实力，可以满足不同用户不同技术深度、不同反应速度的需求，同时，分销商的介入也可以有助于实现更具针对性的服务，从而使客户获得最高效率的贴近服务，大大提高服务的效率。
3.华为的渠道体系
华为的渠道体系包括高级分销商、区域分销商、一级代理商、行业集成商、高级认证代理商、区域代理商以及增值服务代理商。高级分销商是华为产品全国或区域性（可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内的二级代理商供货，但不允许向未经授权的经销商及最终用户供货。区域分销商是省级范围内的