第39讲----组织角色与团队角色.docx

第39讲组织角色与团队角色【本讲重点】团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【自检】你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________团队角色与组织角色的差异组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，职员公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。团队角色是自发的，是自然形成的。在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的上下，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守全然的组织原那么。团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。例：某计算机公司有一个软件开发部。那个软件开发部共有九名职员，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大伙儿扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大伙儿是平等的，只能充当创新者这一角色，大伙儿都充分发扬自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……〞。当阮经理大方激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“不提什么团队角色！在公司里总经理确实是基本总经理，部门经理确实是基本部门经理，咱确实是基本干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！〞许多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不情愿以一种平等的角色参与到团队当中，如此，团队的整个角色系统就打乱了。因此对团队造成破坏的往往是那个团队的领导。他不把自己瞧成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，所以会碰到挑战。组织中有一定的考核系统，确实是基本事先设定一个绩效目标，如到达标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。表39－1组织角色与团队角色的差异组织角色团队角色描述职位讲明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和标准做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不行时惩戒团队绩效下落，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当适宜的角色地位依组织中指挥链而定平等团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会碰到两个咨询题：咨询题一：重视组织角色，无视团队角色。咨询题二：用组织角色瞧咨询题。例：软件开发部的张工程师是个特不关怀国内、国际计算机及软件行业开展动态的人，他经常喜爱瞧有关这方面的一些资料和最新报道。同时经常在部门里发牢骚，埋怨目前开发的软件过时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知‘头’儿们是如何想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在那个公司有什么干头呀！〞对此，阮经理能够采取两种不同的处理方式：〔1〕处理方式一：按照组织角色处理阮经理在软件部当着大伙儿的面，不给张工程师留面子，狠非常地把他批判一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能讲了算的！你瞎操什么心！再讲，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，不一天到晚瞎喳呼！动摇军心，妨碍多不行！你以为就你行，不人基本上笨蛋？〞听了阮经理的批判，张工程师可能会出现以下两种表现：表现一：张工自己内心想明白了，阮经理讲得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头〞儿们都不欢乐。以后自己真要改掉那个坏毛病，象不人一样闷头工作。表现二：张工内心对阮经理的批判非常是不服气。尽管以后在部门中不再公开讲类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平常什么新东西都不瞧，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。你们讲就如此一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出往吗，谁要呀！你们讲跟如此的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！〞没过多久，张工辞职走了。〔2〕处理方式二：按照团队角色处理阮经理往常瞧过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件情况有意识地培养部门中的团队角色。因此阮