论企业核心竞争力.docx

论企业核心竞争力论企业核心竞争力论企业核心竞争力1如今，众多行业的上游活动比如供货、生产和物流被商品化或外包，已经是公开的秘密了。而旨在减少顾客花费和风险的下游活动，正成为价值创造的推动力和竞争优势的来源。拿买可乐来说，在大超市或者仓储店里，如果一位消费者购买一箱装有24罐的可乐，单价大约为25美分。但如果在一个炎热的夏天里，他正在公园中饥渴难耐，即使花上2美元从自动售货机里购买一罐冰镇可乐，他也不觉得贵。这高达700%的溢价，并不是因为购买了质量更好或不同的产品，而是因为购买的便捷性。这也可以证明，下游活动，比如将产品投放到特定的消费环境中销售，在消费者选择品牌时起到的作用日益重要，而且也是培养客户忠诚度的基础。同时，下游活动也占公司成本的很大一部分。上游竞争在过去，工厂是企业竞争的优势所在，如今早已时过境迁，很多公司关闭了工厂，采用外包的形式进行生产。不过，经营策略仍然受到工业革命魔掌的驱使。公司的经营仍然围绕着生产和产品进行，以销售量来衡量成败，公司的希望完全寄托在生产销售环节。与生产相关的活动的目的，都是为了实现产能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晋升。虽然企业对如何生产和运输产品了如指掌，但问题是，其他公司对此也一清二楚。因此，引导商业策略方向的问题，不再是“我们还能生产什么别的产品？”而是“我们还能为客户提供其他什么服务？”客户和市场，而非工厂或产品，才是当今商业的核心，现在要求管理者重新考虑那些由来已久的策略。在争取上游竞争优势的过程中，各家公司竞相获取独特的资产或能力，然后筑起壁垒防止竞争对手偷师。从公司对某种活动的保护程度，就可以判断出公司的核心竞争力之所在。具体来说，如果核心竞争力在于生产流程，参观工厂就会受到严格控制。如果公司认为研发最为重要，实验室周边的安保措施一定会非常周密，同时还会有一个律师团队致力于保护公司专利。如果公司非常重视人才，就会为员工提供时髦的办公空间和丰盛的午餐，配备瑜伽教室和休息室，允许休假，实行弹性工作制。外部力量相比之下，下游的竞争优势来自公司外部，来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系，常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。首先，竞争优势的'源头和途径，现在位于公司的外部，而且这种优势具有累积性，会随着经验和知识的增长与日俱增，并不会随着竞争对手的迎头赶上而日渐消失。其次，竞争方式会随着时间的推移发生改变。下游竞争已不再局限于生产出更优质的产品：公司的重心应该放在满足客户的需求上，找到与顾客购买标准一致的位置。对于市场如何看待自己的产品，选择什么样的竞争对手方面，公司具有发言权。再次，目前市场的节奏和变化，取决于客户不断变化的购买标准，而非取决于产品或技术的改进。在品牌推广领域有一个经典的思维实验：试问如果可口可乐公司的实物资产一夜之间付之一炬，其融资及恢复运营的能力是否会受到影响。大多数理性的商业人士给出的回答是，可口可乐的确需要一定的时间和精力来恢复元气，但顺利融资以便东山再起，可能不费吹灰之力。可口可乐很容易就能吸引那些寻求未来回报的投资者。实验的第二部分是，如果可口可乐公司遍布全球的70亿顾客一夜之间患上选择性失忆症，忘记了可口可乐的品牌及相关信息，那么结果将会如何？顾客们多年以来养成的消费习惯将不复存在，口渴时不会想着去买可口可乐。在这种情况下，大多数商业人士都同意，即使可口可乐的实物资产毫发未伤，想要募集资金重整河山也会非常困难。由此可见，丧失下游竞争力，即切断消费者与品牌的联系，要比丧失上游资产的后果更为严重。所以，要在市场中建立和培养与消费者的联系能够创造出一种黏性，也就是说，即使竞争对手能够提供等同或更好的产品和服务，对其客户（或补充服务提供商）也不愿意或者不能对其产生取而代之的念头。几百万甚至上亿的顾客一如既往的忠诚，才是品牌或者公司真正的竞争优势。论企业核心竞争力2摘要：如今的知识经济时代，企业自身的核心竞争力是依靠其长期稳定竞争优势的重要基础，因此每个企业都需要发展与培育出自身的市场核心竞争力，进而实现长期发展。本文对如何在新时期培育我国企业核心竞争力途径探讨，并提出具有针对性的策略。关键词：知识经济时代；核心竞争力；企业；长期发展；策略1990年，西方经济学家普拉哈拉德与哈摩尔最先提出了企业核心竞争力的理念，并且也受到当时经济学界、管理学领域等方面的认同，并且也让人们引起了高度的重视。也在此之后，关于评述企业核心竞争力的相关研究不断出现在多种报刊杂志上，许多研究人员对于核心竞争力这个概念有着不同的研究方向。但是我们深入分析，却可以发现企业的核心竞争力是一个较为抽象的理念，针对不同的企业，甚至于一个企业的不同时期，所表现出来的形态也是不一样的。相关学者认为，同一个企业的核心竞争力能够用60种形态来表现出来，例如技术创新能力就只是