雷军手把手教你做企业新电商.docx

雷军手把手教你做企业新电商在4月8日之前，很少有人会说小米是一家电商公司。然而，经此一役，小米显示了极强的电商能力，以渠道体量计算，小米已经仅低于天猫、京东，成为国内电商的重要势力。这对小米的战略意义非常——在之前的稿子中我曾分析，小米能否从100亿美元估值成长为1000亿美元市值，必须经历两个转变，即从产品型公司向平台型公司的转变;从平台型公司向服务型公司的转变。这次超级促销，显然标志着第一个转变已经加速开始。在此刻强势推出小米的电商形象，正符合雷军的战略意图。为此，小米今年甚至没有举办已经坚持三年的线下米粉节，将全部眼球聚焦到到线上电商。活动结束，雷军总结这次米粉节的意义正是“小米电商成人礼”。但是，所谓小米电商的形态与天猫等传统电商差距极大，其“峰值负载”、“按需定制”、“极速供应”、“社会化营销”、“一体化生态”等理念，比传统电商领先了两个街区：小米以峰值销售见长，周周大促，而传统电商多是均衡负载，逢大促如临大战;小米以高性价比硬件做拳头产品，带动周边销售，传统电商多侧重于充实SKU库;小米以社会化营销带来新鲜流量，传统电商还在讨论淘宝上涨的流量费用。最初评论家们说雷军只是做了个还行的安卓产品，接下来他们又说雷军只是善于营销，现在雷军做电商了，依然以独特的思维创造了出色的业绩。这些颠覆规则的一整套创新思维体系才是创造15亿电商销售的关键，也是小米成其为小米的核心所在。美国作家马克·莱文森(MarcLevinson)在《集装箱改变世界》一书中，曾经分析过“一个冷冰冰的铝制或钢制大箱子”，或者说一个“实用的东西”，之所以能够撬动全球物流供应链体系的变革，在于集装箱是核心物件，但背后支撑是“一个高度自动化、低成本和低复杂度的货物运输系统”。与之类似，小米电商的崛起，胜在重新制定生态规则的整体打法，从销售模式、电商系统搭建、物流系统支撑、社会化媒体运营等各维度构成一个业界从未见过的新架构整体。这也是为何很多对手尝试用小米模式围堵小米时，从一些单点切入模仿，却又浑身别扭的症结所在。用体系化的思维来看小米电商这个新事物，或许能对所谓“小米思维”有一些新的理解：一、极致产品“混搭”强峰值承载力先看一个小米网在2011年时的电商雏形实验：为了跑顺从零起步的电商系统，小米联合创始人黎万强跟团队商量先做一个“小米小卖部”，并特地从外面购来若干箱的可乐，准备做线上特卖。刚开始有人建议一元一罐，黎万强说“要做就做狠的，一毛钱!”于是，黎万强统发了内部邮件，鼓励小米员工在午饭时间下单抢可乐，并安排专人在领取处询问购买体验。从这个故事基本能梳理出小米网的一些模式特点：一是销售具有引爆力的拳头产品，价格贴着成本走，以高性价比提供稀缺价值。此次米粉节首轮放出的50万台手机15分钟内即告售罄，小米移动电源(49元/69元价位)则成为首个破10万件销售的明星配件;二是特定时间段集中售卖，这要求配备一个强悍的系统可以负载峰值访问冲击。此次米粉节峰值访问高达1500万人次，后台大秒系统安然无恙，相比此前易迅、微博等平台与小米合作时的宕机窘态，足以说明小米电商的峰值承载能力早已走在前列。我得到的消息是小米网的数据中心服务器数还不到1000台，与阿里、京东等巨头的庞大机器规模相比，堪称小而精悍，但单位投入效益极高。这是在过去2年半中几乎每周一次的峰值冲击中，逐渐磨合出来的。二、“JustInTime+”物流体系4月8日下午13：29分，顺丰快递员将米粉节第一单交到了南京一位女用户的手中，从下单、出库到妥投仅用3个多小时。小米正越来越快。在创业之初，小米是在卷石大厦的紫米会议室现场发货，最开始的一两个月库存周转要30天。此后，小米迅速铺开全国物流、售后体系的建设。至今已陆续在全国开设了10个仓储物流中心，团队规模从400人扩充到1500人，据说库存周期时间逐渐缩短到了7天，同城极速配服务基本可以做到48小时上门，由此基本构筑了支撑小米电商崛起的物流配送网络。实际上，小米的物流体系在起步之初就借鉴了丰田的JIT(JustInTime准时生产)模式，打造一套力求库存最小化的敏捷生产系统。但小米模式的独特之处在于，它的线上打法缩减了递增的中间渠道环节，极大缩减了终端需求数据的回流时间，并由此发展出了一种极速供应链玩法：提前一周收集预售订单数据，并结合当周的销售额、百度指数、论坛与微博话题热度等指数，制定下一周的生产量级，即本周生产量为下周销售量，货到仓库后即时发出，整个流程接近于零库存。这种“JustInTime+”模式需要极强的系统对接能力，以及敏捷的生产与精准的配送能力。比如，小米的销售部门会按照每月、每周给代工厂传递总体订单信息，但一定会每天实时调整排产计划。而小米物流运营中心会实时对接上游代工厂与下游物流配送商，车辆守在车间