从垂直分工到垂直整合.docx

从垂直分工到垂直整合但实务上，RD部门往往是公司里最了不起的，因为他们掌握了关键技术与创新。RD常常擅自作主研发出了产品，然后行销才要被迫要去想出如何推广这个东西，往往是在老板的压力之下—没办法，老板也是RD出身的。行销想出种种的说帖，好不容易说服了业务，但等到他们去跟客户推销，才发现那根本不是客户要的—没办法，行销窝在家裡，接触客户的时间很少，往往也不知道客户在想什么。业务回头钉RD，最后这两个部门成为每个公司裡死敌，因为业务往往拿客户压RD，而RD则用技术压业务。两个人都不知道对方的领域，只能造成无止境的恶性循环。这不是垂直分工的用意。这个系统的设计，生产线上的第一个作业员，并不需要知道第叁个作业员在做什么，两个人只要分别专心的把自己的事情做好，这条生产线就会有最大的产出。但一个常常进行新产品开发的公司，业务、行销、RD与客服部门没办法用生产线的方式分工，他们不能不知道对方在做什么，更不能闷着头只做自己的事情。所以垂直分工是量产型组织的好结构，但不是知识型组织的好结构。常常做新产品开发的组织，更适合的结构是垂直整合、动态分工。依据每一个任务的需要，去动态的组织任务小组，小组内集合行销、设计、开发、业务等等人才，整合在一起，共同把任务完成。这不是一个新的系统，也不是只能小规模的运作，事实上，Google从2000左右，就开始实验这样的组织，时至今日，他们已经有接近2万名员工，还是在用这样垂直整合的组织型态。同样硅谷出身的科技巨人Facebook，目前有近4,000名人员，也是师承Google这样新型态的组织结构。其实，这些就是一个个内部创业的团队，他们运作的方式与外面的创业团队非常类似，因为事实证明，在开发有商业价值的新产品这件事情上面，垂直整合的创业团队比起垂直分工的工厂组织，来得有效率多了。