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人事管理顾客价值创新论文在全球化竞争压力下，企业不仅要关注顾客多变的个性需求，还要满足利益关注者需求群体，不断探索，以构建可持续竞争优势。企业只有提供比其它竞争者更多的价值给顾客，即优异的顾客价值，才能保留并造就忠诚顾客，从而在竞争中立于不败之地。因此，顾客价值成为理论界和企业界共同关注的焦点，被视为企业竞争优势的新来源。顾客价值是具有特定需求与意图的顾客，在具体使用情景下，针对特定企业为满足顾客需求而提供的特定市场提供物的属性、属性的实效以及使用的结果所感知的偏好，是顾客在综合比较所获得的利益和付出成本之后形成的总体评价。顾客需求得到满足是顾客价值感知的基础，但这并不意味着只要能使顾客需求得到满足就能够为顾客创造价值。实际上，只有顾客认为付出小于自己从需求满足中得到的利益或效用，这种市场提供物才能为顾客创造实实在在的可感知价值。因此，顾客价值来源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价，并将产品、使用情景和目标导向的顾客所经历的相关结果相联系。顾客价值的最大创新之处在于从顾客的视角来研究价值，其核心是顾客对某一市场提供物满足其需求能力的预期、对需求满足过程以及需求满足之后所得结果的感知。人力资源管理作为企业价值链上的支持职能，其对组织绩效的影响经由多种变量的传递，受到多种因素的影响，难以衡量，也就使得人力资源管理活动本身一直受到质疑。而如果人力资源管理活动可以看作是人力资源管理专业人员提供给管理者和员工的一种服务，从内部顾客价值的角度对人力资源管理进行评价也是十分有意义的。以顾客为导向是人力资源管理职能战略性转变的重要一步，是推动人力资源管理与业务经营整合的关键环节。利用顾客价值理念指导人力资源管理创新，首先要确认顾客以及对顾客进行分类。人力资源管理的顾客也就是那些需要得到人力资源服务的群体，包括直线管理人员和员工：直线管理人员需要将人力资源与生产资源结合起来创造价值，而有关人的需求、情感、团队等问题需要专业分析与建议；而员工需要人力资源管理部门制定合理的制度以激励工作士气，平衡工作的得失。由于上述两类顾客的需求有时冲突很大，人力资源管理专业人员会面临较大的角色冲突，雇主及其代言人要求人员柔性并降低成本，而员工则要求更多福利保障，人力资源专业人员需要在两者之间进行战略性的平衡。当双方顾客的价值利益发生冲突时，不管人力资源管理有多少人性化的“伪装”，必须明确，它的“屁股”是坐在雇主一方的。企业宣称人是企业最重要的财富，而一遇到财务危机就立刻裁员，这就是最好的证明。可见，管理者是其核心顾客，而员工是次要顾客。在管理者类的顾客中，还要根据其职位进行顾客细分，比如，高层管理者顾客和业务管理者顾客。同样，员工也要分为核心员工、一般员工以及辅助员工等。在顾客群体确认后，就必须要分析其价值需求。对于企业的高层管理者而言，他们期望拥有高素质的柔性人力资源队伍，人力资源结构合理，核心员工队伍与辅助员工队伍和谐搭配，人与职位之间、人与组织之间实现较好匹配，人力资源管理活动能够推动企业内外人力资源的'良性互动、人力资源与业务经营的相互协调发展，同时，必须控制人力资源成本。而从业务管理者角度出发，他们的出发点立足于经营业务单元，关心局部人员最优化，因此更关注员工的技能、态度、行为以及内在动机，重要的是把事情做好，人员成本与人员结构不是他们关心的方面。从员工的角度出发，他们需要公平、人性化的管理政策以及较高的工作生活质量，特别是在薪酬福利、内部晋升以及工作成就感方面。此外，还必须确认人力资源管理部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量雇员。而战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。雇员则希望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平晋升。在上述分析的基础上，企业人力资源管理的价值就是如何通过相应的活动或者技术来满足顾客需要，平衡不同客户之间可能冲突的价值目标，为企业经营提供充满活力、高技能以及低成本的人员队伍。人力资源管理要向员工明确企业对他们的期望是什么、可以获得什么样的回报、得到什么样的培训支持以及获得何种工作福利；了解业务管理者的人员需求并促使员工积极运用其知识和技能来服务于组织的利益；向高层管理者提供相应的柔性化、高素质以及低成本的人力资源结构，以实现对企业战略发展的支持性。在顾客价值理念下，人力资源管理需要拓宽视野，不仅仅局限于企业内人力资源管理的顾客价值创新部，还要运用标杆管理的手段关注市场竞争对手的管理策略以及人力资源状况，在满足内部顾客需求的同时，还要比竞争对手的人力资源管理职能更加有效。充分将企业的人力资源策略与外部人力资源市场以及产品竞争市场结合起来，通过对顾客价值的关注、维持和发展来进行人力资源管理创新，