产品运营如何与研发建立良好的合作关系.doc

2/2产品运营如何与研发建立良好的合作关系一直以来，大家都很强调产品和研发之间的沟通合作，但随着互联网产品逐渐发展成熟，运营的职能和重要性相比以往愈来愈凸显，尤其在产品进入相对稳定发展阶段由运营主导的时候，以及初创公司团队由于人手有限运营可能要身兼数职的时候，运营与团队其他成员尤其是研发（其实也包括设计）是否能够建立良好的合作就显得尤为关键了。运营和研发建立良好合作的重要性：通常一个互联网项目团队包括如下几个职能的人员（排名不分先后，且根据具体情况和不同时期人员配置会有增减）：产品、设计、研发、测试、运维、运营、市场、商务，其中的产品主要起到业务需求方（运营/市场/商务）和技术研发之间的桥梁纽带的作用，那么运营作为典型的业务需求方，只要把需求跟产品沟通清楚就好了，为什么还要和研发建立良好的合作呢？第一、很多时候，运营要承担一部分产品的工作，必须和研发打交道产品都是有生命周期的，一般来说，产品从无到有的孵化阶段是以产品人员和研发人员为主导，确保产品按需完成，如期上线；当产品上线后进入相对稳定的上升发展期时，运营逐渐成为主导角色，收集提炼出大量来自用户的，和运营过程中调研挖掘的产品需求，推动产品不断迭代优化。而且很多公司里，产品和研发资源并不是完全从属于某一个产品线，这个产品上线稳定一段时间后，可能就会调去参与其它项目，不会有很多精力能够投入该产品的持续优化了。这个时候运营就必须责无旁贷地承担起一部分产品的工作，要和研发同学直接打交道。第二、运营是最终担业绩的人，但无法独立完成业绩，需要其它职能的配合在几乎所有的互联网产品中，运营都是最终承担KPI的人，而且运营的工作相对容易量化，可以各种数据指标的变化来衡量。但互联网产品数据的提升，是不能仅靠运营单方面来达成的，一定是各个职能多方面通力合作的结果：产品界面不友好，运营拉来用户也留不住；系统性能不稳定，经常闪退或者报错，运营每天处理用户吐槽和救火就疲于奔命了，哪里还有精力去完成业绩。可是往往运营又并不具备能够充分调动产品和研发资源的权限，如果自己团队有配备专属的产品研发还好，否则只能是多方面寻求资源协作，能否与研发建立良好的合作关系就尤为重要了。三、靠谱的研发能避免很多不必要的资源浪费见识过不靠谱的研发，你就知道能有靠谱的研发是多么幸福的事情。靠谱的研发，不会拍着胸脯说这东西简单得很两天就上线，但是一旦承诺了排期就不会拖延；靠谱的研发，会保证产品开发质量，提交测试基本就是没有bug；靠谱的研发，不会想方设法推卸责任，很多拖了很久悬而未决的问题，到他手里研究一番就可以得到完美的解决；靠谱的研发，能结合运营的需求，做出方便又好用的后台，大大提升运营工作效率；跟靠谱研发合作，运营不需要无休止地重复测试，提交bug；不需要没完没了地开需求沟通会，天天追着问进度；不需要担心某个需求无法实现，从而无法开展新业务。你说如果你是运营，是不是一定要努力找出那些靠谱的研发小伙伴组队啊？运营如何和研发建立良好的合作：第一、谨慎处理需求，不要让研发白做工通常技术都是业务的支持部门，技术要为业务服务，运营会结合业务发展不断提出需求改进产品是很正常的，但提需求绝不是随意的和漫无边际的。一定是：经过充分的论证调研——现有产品确实无法满足业务发展——研发成本不会超出现有资源范围——才靠谱。心血来潮、拍脑袋就上、不顾实际资源情况就开干的项目多半最后都是惨淡收场，参与人员付出的时间和精力也就白搭了。研发最怕什么？最怕辛辛苦苦加班加点做出来的产品，最后没人用啊！等于研发这段工作的价值没有得到承认。你如果说我不在乎，反正做什么不是做，每周都要写工作周报哦，我是研发只管实现你的需求就好了，做完了有没有用那是你们业务部门的事情跟我没关系。这样想的研发也就是混日子的心态，最后业务没发展、公司没发展难道研发日子就会好过吗？真的有想法有上进心的研发绝不会这样想的，一定是希望自己开发的产品真的能够得到实际的应用，对公司的业务能够起到很好的支撑，进而自己的价值也得到了体现。我曾经亲眼见过真实的案例：业务方迫切地要做一个新产品，理由是旧有的产品不适应客户的需求了，必须要有新的产品来承载客户需求的变化，而且给出了要实现的时间点（还比较紧迫）。当时技术部门派出了最精英的程序员来负责这个产品的开发，产品如期做完了，结果业务方的反馈是：这不是他们要的东西……后来我自己负责的项目运营中应用过该产品，觉得还是比较好用的，为什么业务方会否定它我个人不得而知，也许公司战略、需求变更、客户变化种种都是可能的原因，但最后的结果是这个程序员被这个项目伤了心，不久离职了。还有更极端的案例：业务方把业务未完成的原因归结于产品研发不给力，不能对客户的需求做到7*24小时响应，百分百解决，客户投诉也让研发来背锅，也许研发可能是存在一些问题，但是这样的合作方式只能是双