浅谈项目成本控制体系的构建.doc

。-可编辑修改-浅谈项目成本控制体系的构建随着房地产行业发展的日趋成熟，房地产企业要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势鉴于以往工作中碰到的项目开发存在的问题及对几个房地产开发公司的考察了解，发现很多房地产开发公司的成本管理存在种种问题，在总结分析之后大致罗列如下：集团与项目子公司责任与权限不明，各岗位职责未建立，经常产生互相推诿，产生工作交叉、产生工作脱节等等问题；项目开发无整体成本思路，随意相较大，开发项目前期未建立可行的目标成本，造成开发成本不清晰，成本难以有效控制；预结算管理制度未建立，产生结算程序随意、资料完成性不完善等问题，例如审决报告书如何签订等涉及成控严谨性的问题；材料供应未建立有效管理体系，产生单据不全、手续不完整、计划与用量脱节、随意性大等问题；合同管理体制未完善，合同台帐、进出款台帐未建立，产生成本查询不易、发生成本反应不及时等问题；招标方式随意性大，招标程序混乱、无科学有效的选定标制度；分包较多，产生工程交叉大、期间损耗增大、工程责任推诿；工程档案管理无序，未建立相应的工程资料管理制度，资料缺失较多，查阅不易，导致在结算时因索赔无据或签证纠纷造成重大经济损失；诸如此类问题，数不胜数。因此构建一个科学、严谨、先进且行之有效的成本管理体系对于房地产企提高赢利水平、使企业在于激励的竞争中处于领先来说显得尤为重要。那么如何构建这个体系呢？在总结得失，研究实践，并吸取优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼如下：确定目标成本——建立责任成本体系——执行监督——总结评价四个步骤紧密结合，环环相扣，缺一不可，形成整个流程即为成本控制体系。目前成本控制趋势为全员全过程动态管理，不止局限于事后控制，重点更集中于事前、事中控制，事前控制在于设计阶段的成本控制，如方案选型、结构选型、限额设计等，事中控制在于优化有效的招标、严谨的合同签订、科学的签证管理等；事后管理在于公正、严谨的结算审核。我们的成本管理体系贯穿于整个项目开发过程一、目标成本的建立：在设计阶段就可以做项目目标成本，到施工图设计后就可逐步细化目标成本，然后以此来安排以后的各项招标、预算、选材控制，安排现金流等；许多项目成本失控的一个很重要原因就是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也是粗线条的，通常就是个大致的数，而真正到了执行的时候这个数就经不起推敲了，无法作为项目的控制线，所以这种成本目标是是假目标，结果就是拍脑袋做决定，成本失控就不足为怪了。如何确立真正的目标成本？制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，随着项目进展逐步细化，并在执行过程中把实际结果跟目标进行对比分析，找出原因与差距，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因：1、项目进度太紧：基于市场营销的需要、行业竞争、资金回收压力等原因，许多企业对项目进度常常安排较为紧张，许多项目匆匆上马，未设计先招标走费率合同、边干边设计的现象相当普遍，既然招标、施工走在施工图设计前面，就造成在项目前期无法对目标成本进行准确测算，费率合同又为成本控制埋下隐患，此类合同存在大量的合同变更。解决方法：重点加强规划设计、招标环节，积极推广目标成本管理。2、缺乏规范的目标成本测算体系：房地产项目具有较高的复杂度、项目周期长、涉及环节及专业多，每个环节都设计到成本控制，许多公司在做目标成本时较为凌乱，未能很好利用历史数据、未能提炼经验，避免重复错误。解决方法：建立规范的成本结构树，综合项目特点，提炼一套能兼容的全成本树，作为目标成本制订的基线，并在规划设计、扩初设计、施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本使用与管理，实现项目间的数据共享，为新项目提供指引。二、责任成本体系的建立：责任成本体系的建立即明确专业职能部门的成本管理职责及建立一系列的成本管理制度。目标成本管理，谁来做？怎么做？做什么？如何评价？一系列问题建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行，落实责任到岗位，落实责任到人，真正做到权责清晰、有据可依。并建立起相应各项成本管理工作流程，使每项目成本管理工作有章可循。具体建立制度要点如下：1、岗位职责及权限：分清公司的岗位职责与管理权限，理顺部门、个人的工作方向与工作性质，形成公司管理制度并颁布施行；建立公司各职能部门的岗位职责，明确各岗位职责权限，避免权限不分、职责不明造成的成本增加浪费及工作延误；2、招标管理制度：A、选择投标单位应多方面以