如何打造高绩效团队.docx

如何打造高绩效团队如何打造高绩效团队团队的目的只有一个，就是发挥每一个团队成成员的潜能，让团队达到最佳的表现，创造最大的绩效，那么如何才能打造出高绩效的团队呢?下面就和小编一起来看看方法吧!一、如何通过有效的内部沟通留住员工跨国公司在中国，为了保持住员工，做了很多工作，但收效并不很大，现在员工的走失率仍然很高，不满意度仍然很高。原因是，首先跨国公司的培训都是正向的培训，我们企业有这样的文化，有这样的规章制度，有这样的政策，有这样的行为方式，所有的员工要照做。却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅仅要针对本地的员工，还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分，身份的划分，还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇，我们把它称为组织性的分类，造成了中方员工的某种反感，或者是心理上的不平衡。跨国公司应该对这种组织性的安排作出合理化的解释。下一个关键的步骤就是怎样改造现有员工的激励体制。把中方员工的本地资源优势变成组织资源优势，产生的自然结果就是重新来定义员工的类别。我们认为，员工首先需要的是方向性，目标要明确，具体的工作具体的目标是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二点，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任跟授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等等。这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求的是晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工跟外方员工所掌握的组织资源上的量的差异跟质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们没有社交，住的不同，买东西的地点不同，消费的场所不一样。由于你没有社交方面的共性，所以不能发展组织网络。当你缺少这个组织网络的时候，人们就看不见你的价值，所以就不会选择你。第三个阶段是亲和力，就是人性的管理，涉及到你的管理风格是不是个人化的方式，有与员工之间的沟通、交流、讲话的方式。满足员工的基本需求，在跨国公司的体制里存在着制度性的障碍。首先就是误解性的组织行为与恶性循环。这种现实影响了员工的工作表现。就是中外方员工之间的背景不同，导致的所拥有的常识不同。所谓常识有很多，行为标准，做事的方式，讲话的方式，沟通交流的方式，解决问题的方式等等。还有一个更重要的方式，就是对于期待的预测不同，由于这些方面的不同，导致了双方的误解。外方经理人员对中方人员表现的误读或者中方人员对外方经理人员的误读导致了双方的误解，产生了一个直接的反映，采取了一种非民主性的管理方式。而这种非民主性的管理方式，恰恰与中方员工对一个外国企业的管理方式的预期相冲突。由于这种冲突，导致中方员工更加负责反感和对企业的疏离。还有一个是员工的自我归类心态，导致员工对于企业内部的某一个群体的认同，而不是对整个组织的认同。二、一支优秀团队的构成要素一个真正的团队是一支不断变化的、有生命力和活力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。共同工作所有的成功团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧，最重要的是，找到有利团队发展的最佳队员组合。(一)分析团队任务一个成功的团队一般包括2至25名队员，有时人数会更多一些。但最终要的不是人数，而是团队的工作方式——各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式：1.重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置，独立完成工作，如同一条流水线一般;2.略带创造性的任务，如开发新产品，也要求队员们有固定的角色和工作程序，但同时还需要他们相互协调;3.要求不断创新且重视个人贡献的任务需要队员们工作时密切合作，如同伙伴一般。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。(二)发挥潜力一支优秀团队的'潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时，他们会在探索解决路径的途中互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力，因为“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。正是集体的力量，使得一支团队能够超越简单的、按部就班的进步，达到能力的飞跃。举例来说，某公司的一队工程师接到使机器的可*程度加倍的任务。开始时，他们一致认为自己无法完成任务，但经过努力，他们竟然超标准完成任务，提出了可使机器的可*性增加三倍的方案。(三)集体工作要利用并充分发挥集体力量，必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作，同时也给队员们一种紧迫感——