给你一个团队你如何管理.docx

给你一个团队你如何管理给你一个团队你如何管理微管理—给你一个技术团队,你该怎么管管理的三层含义活动一开场，杨立东首先先阐释了对于技术团队的管理，他个人的一些积累和理解，这也是他贯穿在《微管理》一书中的核心思想。他将自己对管理的理解划分为以下三层。第一层是管理应该尽量少的占项目的工作量。在 IT和互联网企业里，大多数都是项目，管理的工作尽量越少越好。如果一个项目里管理占了大量的工作，又或者是人方面的问题，比如人员沟通的问题、技术方法选择的问题等，这样的工作占得过多，管理好不到哪儿去，所以杨立东倡导的是——微管理；第二层含义也是杨立东特别倡导的，就是管理的实践。“我们叫细致入微的管理，就不应该是很粗的，细致入微的意思就是说实践要有效，要能用。”杨立东补充道。第三层含义就是管理不是一定要特别复杂的层次结构，用多年的技术团队管理中的微案例方便读者理解管理概念。“书中每节里层次结构并不深。因为我不太喜欢写那么纵深的书，看起来会很累，结构也较复杂。而在每一节中，我都会插入微案例或者微客户，这更易于理解。”杨立东认为。关于技术团队的留人问题在谈到让很多技术管理者十分头疼的团队人员流失的问题时，杨立东先举了一个当年还在暴风时候的例子，是通过研发立项制来解决项目正规化的问题。什么叫正规化？杨立东认为所谓的正规化就是做事情是要结果的，很多时候一些做得不好的事情往往最终不了了之，做得好的事情也就没有评价，这是技术研发人员最为反感的，做一件事情好和不好需要有合理的评价。“当时在暴风一开始大家都是互相抱怨，研发人员抱怨产品人员，产品人员抱怨研发人员。当时那一版暴风影音已经改得乱七八糟、一塌糊涂，不好往下改了，研发团队就特别想做一个新版的暴风，说实话，我认为所有的研发人员都热爱自己公司的产品，研发人员对我们所做的产品的认同感，可能有的时候比产品经理还要有过之而无不及。”杨立东说。   立项，首先让研发人员有个目标目标最终在结项时回顾一下，一般都是结项后的一周。杨立东说实际性的很多实际是业务指标，那就看数据，这也是激励研发团队的一种方式。“就是研发人员对任何做得事情他要知道事做好了还是做败了。比如我们一年下来，你做了很多项目，这个也成了，那个也成了，一直都成，咱们先不说这个物质激励上给多少，那么从一个研发人员的心态上来讲，觉得就过去的一年没有白过，这是我从思想上，或者意识形态上影响研发人员，但是落地的这个工作，就是让他觉得有个立项，立项的时候明确目标，明确一些规则。”杨立东解释道。除了意识形态上的问题，杨立东最早解决的还有另外一个矛盾点——需求变更。“因为产品人员是需求的提出者，我从骨子里不反对变更。比如一个项目周期，一开始它是一个月，暴风那段时间就是一个月一个版本，这个发版频率我觉得还好，因为发得太频用户也受不了，骨子里的东西是什么？就是永远没啥东西发，要么就解决几个Bug好意思发版吗？我认为每个月要给用户提供点有价值的服务，要不然产品就成死产品了。所以当时我们从产品那边开始积极地想点子，我们研发帮他们把这个目标实现。所以这个研发和产品之间的由对立就变成合作了。”杨立东说。任职资格此外还有一方面问题是所谓的任职资格，事有成有败，败在哪呢？“比如说我们叫外部开发工程师，一开始就2人，怎么定？我们定个大概，说评完了你是中级、还是高级，这样就可以了。但比如到后来有20个Web开发工程师，这就有样本量了，这时候你可以定谁是中高低，拿一个标杆，比如说满足他这样的条件的就是中级Web开发工程师，比他低的那就是初级，这个就好定，我从传统行业到互联网公司当时自己犯了一个错误，因为不太了解互联网公司这种强业务导向，不了解这种产品和开发之间配合的规矩，只是按照以前的惯性，把它照抄照搬过来了。”杨立东举例说。不过杨立东认为失败的例子好在通过它起到了正面作用，也就是他想达到效果达到了——研发人员知道自己通过什么样的努力能再上一个台阶、相应的待遇能提升，而不是说等着到一个季度或半年、年底时，跟老板去谈加工资。“我带这么多年的团队，我不喜欢研发人员过来跟我谈加薪。我的行为都是，会找他们谈，我觉得这段时间他的表现不错，我来给他加薪，这样才能更留住人员，如果他们来找我谈，我给他们加多少他们可能都不满意。比如原来员工是一万五的收入，然后他跟领导说期望能拿到一万八，或者直接跟我说外面拿了一个Offer是两万，这时候领导就很为难，给他多少？两万吗？给两万可能有一个不公平的问题，就是他如果值两万了，跟他一样的其他人你是加还是不加呢？”杨立东在现场提出了思考，让大家设身处地想想这种实际的情况该如何处理。杨立东认为，技术团队管理者特别忌讳的就是一个人来找你，给他摆平了，那么其实这对其他人就不公平了。“如果是这个情况，那我宁可让这个人走算了，我跟你谈谈，说我觉