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浅谈国有科研企业的业财融合陆闻艳关键词：科研企业业财融合财务共享财务转型财务管理必须适应新时代新要求，加快变革、主动转型，建设与现代企业管理相适应的财务管理体系。为此，集团公司提出推进财务转型，全面提升财务管理水平，切实担负起服务经营、支撑决策的职责和使命。作为集团公司直属科研企业，在财务共享的驱动下，必须加强业务和财务的有机结合，加快财务工作从普通的核算型向管理型转变，强化经营财务，聚焦价值创造，发挥财务管理在企业管理中的中心作用，更好的指导业务工作，助力企业的战略决策和快速发展。一、实施业财融合的重要意义科研企业财务管理不同于一般企业财务管理，首先，其“产品”为“科研项目”，既是成本对象，也是收入来源。其次，科研企业的人员结构普遍层次较高，且服务对象主要是企业及各种团体，业绩考核评价较难量化，内部管理要求较高。这些特点给科研企业财务管理带来极大挑战，必须加快推进科研企业财务管理改革和创新，最关键、最见效的就是推行业财融合。业财融合是一种内部协同管理方式，通过将财务、业务活动科学合理地结合起来，有效协作，将资源与信息融会贯通，有效支撑经营决策，共同为企业创造更优的价值。科研企业推行业财融合有非常重要的现实意义，主要体现在：（一）实施企业财务转型的关键抓手集团公司构建了战略财务、经营财务、共享财务和专家团队“四位一体”财务管控模式，要求企业财务向经营财务转型，在研发、生产等各个环节持续深化业财融合。财务转型关键在于业财融合。业财融合作为一种全新的管理模式和工作方法，能够推动财务职能进行根本性转变，使财务管理更加精准，助推财务战略转型。（二）实现企业价值最大化的重要途径业财融合要求财务与业务进行有机融合，通过数据和信息共享，通力协作，科学配置资源，深化管理决策，提升企业的运营效率;同时从战略角度对财务数据进行分析，对风险进行评估，实时动态地跟踪监督，最终实现企业价值的最大化。（三）推进企业精益管理的有力措施国有科研企业作为独立法人、自负盈亏的企业，也需要适应市场竞争需要，合理控制企业科研生产经营成本，优化科研课题的决策，在风云变幻的市场角逐中站稳脚跟。通过业财融合，能够加强对企业各个研发环节的管理和监控，及时将业务部门产生的科研收入、成本费用信息等提交给财务部门，而财务部门通过对这些信息的有效整理，来实现对成本的精益化管理。二、实施业财融合的痛点和难点（一）财务管理理念不统一，价值意识不强目前，国有科研企业的财务管理基本已实现信息化，科研项目按照课题分类管理，项目经费以预算为基础进行总量控制。受传统体制的影响，科研企业上下依然存在“重科研、轻管理”、“严进度节点、轻成本核算”等意识，整体上的成本意识比较淡薄，市场竞争力不强，只有项目涉及到资金的环节，才会有财务意识。而财务人员不参与科研生产的全过程，对科研生产知之甚少，只是单纯地处理数字信息，没有发挥数据对经营决策的指导作用，不能准确地对科研生产经营各环节进行价值分析和管控。（二）考核目标不一致，部门间沟通困难由于业务部门和财务部门的关注点不同，考核目标不相一致，业务人员专注于搞科研项目，财务人员潜心于研究财务数据，对彼此业务互相不了解。在考核机制上，对業务部门的考核很少涵括实质性的财务指标，而对财务部门的考核，也只局限于相关的财务数据指标和管理服务水平等。这种“自扫门前雪”的业财分离现状，导致两者间没有实质性的沟通，难以形成合力为企业创效。（三）信息系统支撑不到位，数据孤岛现象严重在当前这个信息化时代，办公自动化已很普及，但由于信息系统繁多，且相对独立，相互嵌入和数据共享环境并没有完全形成。比如，科研系统只针对科研项目，财务信息化系统只关注财务数据的记录和报表，由于相关的管理和财务数据并没有和财务系统数据相融合，就出现了数据不一致或者没有监督控制的效果，产生严重的“信息孤岛”现象，从而导致财务分析、控制和决策等方面难以发挥作用，财务管理效果不明显。（四）财务人员综合素质不够高，深化融合难度较大面对财务共享、财务转型的新形势，财务人员本身存在的年龄结构化问题比较突出，很多经验丰富的老财务人员思想转变的过程较慢、信息化操作水平相对较低，年轻财务人员的专业技能素质和经验水平还需要培养和历练。而业财融合对企业财务人员的综合素质要求较高，需要在专业技能、职业判断、信息化运用、科研业务的了解、多样沟通技能等方面有更多的储备和提升，这些都会影响业财融合在企业的顺利推广和有效实施。三、实现业财融合的对策建议（一）建立领导挂帅、全员参与的工作机制领导重视是根本。业财融合是一项系统工程，并非财务部门能独立完成，需要建立主要领导亲自挂帅，财务部门牵头抓总，各个管理层面、各相关部门共同参与，紧密合作推动。企业主要领导要亲自动员，领导班子要定期专题研究并审议融合方案，为推进财务转型营造良好氛围。各业务部