关于广州、南京、扬州三地空港经济发展及新城建设的考察报告 (3).docx

关于广州、南京、扬州三地空港经济发展及新城建设的考察报告客户关系管理：赴深圳、江苏及苏州三地农行考察的报告中国农业银行许昌分行杨满沧朱淑杰来源《金融理论与实践》2002年11期摘要。目前，国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理（crm）和金融产品的创新与营销。在这些方面，南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。学习借鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应加入wto后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。客户关系管理（crm）是西方商业银行拓展金融市场份额的工具。我国商业银行在资金短缺的经济环境里，与客户的关系建立在被动地接受客户提出的金融服务要求上，在主动地创新和营销金融产品、强化客户关系管理上缺乏措施。不解决这一问题，极易造成优良客户的大量流失。深圳、江苏和苏州等地的农业银行（以下简称三地农行）在这些方面有很多成熟的经验和做法，对中西部地区农业银行和其他国有银行极具借鉴意义。一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况（一）综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262.3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33.7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。XX省分行营业部各项存款270亿元;各项贷款129亿元；实现利润3亿元。XX市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80.6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。（二）业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。XX市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。（三）客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。（四）实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人vip个人客户的重点营销。如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。二、客户关系管理的措施与经验（一）根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。1.明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。2.在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加。3.一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核与奖励工资挂钩。4.对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。如苏州分行对客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率问题。5.实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。（1）对客户经理等级管理。如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的