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金融危机下建筑企业应对策略论文论文关键词：金融危机;建筑企业;战略机遇一、增强信心，加快产业结构调整步伐，提升综合实力信心就是黄金，特别在金融危机的背景下，信心尤为重要。建筑企业要在培育工程总承包能力上下工夫，走科研、设计、投资、施工一体化的工程总承包的路子，搭建一个更高层次的竞争平台，摆脱在一般房建项目单纯施工的低层次竞争局面。围绕行业发展方向，实施建筑、房地产及特色专业、海外业务、项目投资等多板块多元化经营，延伸产业链条，并向关联度比较紧密的行业渗透，紧跟政策投资走向，抓住当前国家拉动内需建设的机遇，围绕国家投资重点，培育新型市场，探索培育新的经济增长点，集中力量承接大项目，进入科技含量高的高端市场。二、在危机中找先机，把握发展主动权首先，抓订单，慎选企业市场。要保证有订单、保证有现金流、保证生存，这是至关重要的，哪怕是订单收益低一点也要做，所以必须加大力度抓订单。这需要注意两个问题，一是重点抓政府订单、国有企业大订单和无风险订单;二是原则上不做贷资、垫资的项目，宁愿效益少一点、也要抓资金好一点、风险小一点的订单。其次，抓结算，抓清欠，加强账款催收，努力增加企业的现金流。清欠的前提条件是抓好工程结算，建筑企业要明确每个项目的结算负责人，哪个时期完成什么内容都要有明确的目标。企业要对清欠工作高度重视，采取一切有效的方法，如果错过时间，那么对方企业就可能倒闭了，当资产一转移，钱就回收不过来了。再次，强化风险控制，防范风险。风险的产生会加剧危机的程度，越是在危机出现时，企业越要强化风险的控制，既要注意管理不当造成的风险，又要控制导入式风险。一是提高投资业务的科学决策水平，切实增强企业的抗风险能力。二是防范回款的风险。即我们都履约，对方没有偿付能力、法人随时可能消失的风险。施工单位应逐一排查，做好财务和法律方面的风险评价，及早应对。三是规避履约的风险。现在的市场行情不是很好，施工企业要在履约的同时规避给企业带来的'不必要风险，即使不履约，也必须以对方的不履约换取己方的有利条件。如对双方会谈的内容形成纪要，完善有关手续，组织相关保证履约案例的学习等规避风险。三、敢向管理要效益，强化管理挖内潜建筑企业要全力推进管理的精细化，树立成本领先的管理理念，构建严密高效的成本管理体系;采取有力措施，全方位推进成本精细化管理;要以施工现场管理为龙头，规范安全质量行为，狠抓成本管理，提高企业的盈利水平。一是优化材料采购管理流程，降低采购成本。对于施工企业，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”。同时，施工单位要注意优化业务流程和施工工艺，降低材料损耗。材料费用开支约占建筑产品成本的60%多，是成本要素控制的重点。正确分析物资管理的各个环节，抓住影响工程成本的重要过程，实施监控，是实现降低工程成本的关键。二是确定成本目标，明确目标责任制，多渠道降低成本。一方面，在施工项目成本管理中，要注重过程的控制;另一方面，把成本控制工作做的扎实、细致，落到实处，就必须细分管理单元，将施工项目成本总目标分解为若干细小的成本单元，落实到项目管理的各部门和全体人员，不出现管理的死角。三是建立有效的激励机制实施成本考核。建立长效的激励机制和奖惩措施是施工企业项目成本实施精细化管理的保障措施，也是提高员工积极性、主动性的有效方法，企业应采用科学有效的方法激发员工的内在潜力，使每个人都能施展自己的能力。四、加大市场开拓多元化之路，形成建筑业的整体合力进一步加强企业间的沟通联系，实施强强联合战略，创新企业间合作、互补、共赢的机制，在项目上进行战略联盟，并积极主动与涉外经营的大企业、大集团合作。努力吸收国际先进项目管理经验和管理模式，凭借企业自身的业绩、管理能力和品牌效应拓展市场，积极培育市场资源、建设、经营新型节能、环保、高新技术等领域项目。尽快建立完善区域化市场开拓、管理模式，主动参与市场竞争。立足科学发展，优化产业结构，转变企业发展模式，大力实施相关多元化发展战略，积极向机场、水利水电、污水处理、环保等相关领域土建市场的开拓。做好在建项目，在建项目中应履行合同、创建名牌、打造企业品牌，利用在建项目结识朋友，开拓市场，锻炼队伍。形成拥有著名品牌和自主知识产权、集成配套的核心技术优势，占领行业技术制高点。在经营工作中巩固强项、突出专业，为向专业化方向发展，逐步形成专、精、特、新等技术和管理特色打下基础。五、加大资金回收和融资力度，提高抵御风险的能力建筑企业要积极寻求银企合作，解决企业资金问题;开展企业合作，使资金得到有效运用;企业要挖掘内外资源潜力，通过优势企业上市等办法，以资本市场化来带动企业对社会各类资源的整合能力。同时，企业要加强自身管理，挖掘潜力，降低经营成本，增强风险防范意